Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

CÁC biện pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân lực
Có nhiều biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân công với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào tình cảnh cụ thể của công ty. Các biện pháp có thể là:
-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
-   Tuyển dụng   ào ạt hoặc lựa chọn.
-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.
-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao năng suất làm việc.
-Phát triển hệ thống   huấn luyện   , đề bạt để kích thích nhân sự.
-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp cho nên khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các biện pháp tương trợ dị thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Biện pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm mạnh khi cơ quan ký kết được các giao kèo ngắn hạn.
Đặc điểm của biện pháp này là lương lậu trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.
Hạn chế của biện pháp này:
-Khó có thể áp dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).
-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thông thường.
-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người cần lao.

2. Giải pháp hiệp đồng gia công:
Hiệp đồng gia công là ký kết giao kèo với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Biện pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hành trong một thời kì dài.
Hạn chế:
- Có thể làm cho đơn vị tiêu cực.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công trợ thì:
Biện pháp này thường được ứng dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế:
- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nồng nhiệt.

4. Thuê lao động từ những cơ quan cho thuê:
Hiện tại đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các doanh nghiệp dịch vụ lao động… Các doanh nghiệp này chịu mọi nghĩa vụ ảnh hưởng đến   nhân viên   của mình.
Ưu điểm của giải pháp này:
-Giảm bớt được các chi phí có tương tác đến nhân viên.
-Các nhân lực này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao trợ thời.
Hạn chế:
-Các lao động thuê thường không được hưởng những ích lợi mang tính phúc lợi của đơn vị mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
-Các cơ quan cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho viên chức của mình (Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế)

CÁC giải pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :
Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:
-Điều chỉnh các mục đích của tổ chức
-Phân bố lại viên chức (sử dụng nhân viên dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái huấn luyện).
-Giảm thời gian làm việc
-Cho thôi việc tạm bợ
-Chính sách giảm biên chế
Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:
·Khuyến khích về hưu sớm
·Trợ cấp cho mất việc
·Cho các công ty khác thuê lại nhân lực
·Sa thải

Khi thực hành các giải pháp trên các nhà quản lý về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó tác động đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề tập huấn, tổn phí xã hội , lương lậu …

Hoạch định nguồn nhân lực tương tác đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … thành thử khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản lý cần phải cân nhắc coi xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của đơn vị.
Trong thực tiễn có quá nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể tương tác đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách xác thực nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan yếu ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh tương tác như thế nào đến nguồn nhân công của tổ chức. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ tinh thần được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Làm gì mới nhân sự lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các cơ quan sinh sản

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải chọn lọc giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những tổ chức khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của tổ chức Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu trách nhiệm liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về nói chung đó cũng chính là những điều mà thế hệ cần lao trẻ đợi mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân sự lâu năm muốn làm việc trong thời kì ngắn hơn nhưng với bổn phận công tác cao hơn. Sau đây là 5 duyên do khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:
- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%
- Vẫn được nhận   lương   : 54%
- Công việc ổn định: 35%
- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%
- Cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn tất: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công tác của nhân viên trẻ lại đang được vận dụng cho cuộc sống của những nhân viên lâu năm. Các nhân sự sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Bộ phận viên chức của các đơn vị cần thấu hiểu những mong muốn đích thực của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những căn nguyên chính yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Ngoại giả, nhiều công ty lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào viên chức sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các doanh nghiệp sinh sản thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân sự phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên đích thực có trình độ.
Cuộc điều tra gần đây do Tổ chức quản lý nguồn nhân công (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây giờ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tế kém, không đủ khả năng phân tách, tri thức về kinh doanh chưa đạt đề nghị.

Hiện nay đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng cần lao, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công tác. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây thúc đẩy không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các cơ quan. Và   phòng nhân sự   phải là phòng ban đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân viên đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân sự lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công việc mà nhiều người ước mơ với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng doanh nghiệp, mặc dầu họ đã đến tuổi về hưu.
Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công tác của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% Giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sinh sản.

Miklos giảng giải rằng: “công việc sản xuất và lao động thuộc hạ đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể tuyển lựa từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề nghị của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện nhịn nhường như đã thay đổi”.

Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều cơ quan lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân sự nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Trái lại, các cơ quan không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Read More

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc tuyển dụng

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các ứng viên trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời kì thử việc với lý do không ăn nhập, một số khác thì lại từ chối nhận việc sau khi đã tham dự phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân viên   của doanh nghiệp bị đánh giá là không hiệu quả, và công ty thì tốn nhiều thời gian và phí

Săn người tìm việc dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các công ty thường chọn lọc những cách thức truyền thống để nhận diện ứng viên như phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra khả năng giao du Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài đánh giá tư duy Logic… Các cách thức trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc đánh giá chuẩn xác tri thức cũng như kỹ năng của ứng viên. Ngoại giả trong nhiều trường hợp, nhà phỏng vấn lại không thể xác định được tính cách của người tìm việc dẫn đến nhiều trường hợp các người tìm việc có khả năng thực hành tốt công tác được giao nhưng lại không ăn nhập với văn hóa công ty khiến mối   lương   duyên giữa người tìm việc và cơ quan sớm đổ vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về tri thức chuyên môn và kiểm tra giấy tờ ứng tuyển, ngoài việc coi xét ứng viên có phù hợp với các tiêu chí của công tác hay không, nhà tuyển dụng còn cần phải nhận biết được tính cách cũng như phong cách của người tìm việc. Bởi đây là một trong những nhân tố quan yếu để xác định người tìm việc có thật sự thích hợp với công tác, văn hóa đơn vị hay không, đây là nguyên tố cần thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người lao động với cơ quan. Hiện tại, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả lao động đạt được của các cá nhân phần đông do tính cách trong mỗi con người tạo nên”
Theo bà Chi, để nhận biết được tính cách của người tìm việc, nhà phỏng vấn có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn chuẩn y những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn miêu tả về bạn”. Hoặc duyệt những buổi gặp gỡ thảo luận ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được ưng chuẩn cách bàn bạc, trò chuyện. Những môi trường giao dịch ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các ứng cử viên có thể bộc bạch hết xúc cảm và cách giao dịch bình thường. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài đánh giá để nhận mặt ứng cử viên thuộc tuýp người nào và thích hợp với những ngành nghề nào”

…. Và việc xử lý tình huống

Hiện tại, quy trình tuyển dụng các ứng cử viên dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ viên chức hoặc chuyên viên, nhà phỏng vấn sẽ không phải mất nhiều thời kì và phí tổn đầu tư cho việc nhận mặt ứng cử viên mà thường nhật chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về kiến thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài kiểm tra khác.

Đàm luận thông tin về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cao cấp, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tham mưu nhân viên Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan yếu trong cơ quan, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên chẳng những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham gia của của nhiều lãnh đạo cơ quan) về những thành tựu trong kí vãng mà còn phải thực hiện những bản kế hoạch cụ thể mà doanh nghiệp đề nghị. Duyệt đó, nhà tuyển dụng chẳng những có thể kiểm tra được tri thức và kinh nghiệm của người tìm việc mà còn nhận mặt được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý cảnh huống hay các kỹ năng quản trị khác .V.V.”

Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra những câu hỏi tình huống có chừng độ khó dễ tùy theo vị trí công tác. Tỉ dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà phỏng vấn có thể đưa ra những vấn đề giả thiết để người tìm việc tự đưa ra cách giải quyết như: “thời kì vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số nhân sự kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu nài, gây thúc đẩy không nhỏ đến hình ảnh của đơn vị trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý cảnh huống trên như thế nào?” hoặc như “đơn vị hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục tiêu mặc dù nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của công ty”. Những câu hỏi cảnh huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận mặt được ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Nhận diện người tìm việc – công tác không phải đơn giản

Ngày nay do sự liên quan của khủng hoảng kinh tế, số lượng người cần lao tìm việc ngày một tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các doanh nghiệp lại ít đi mà yêu cầu của nhà tuyển dụng đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những ứng cử viên đạt đủ tiêu chuẩn và phù hợp với văn hóa của công ty là không hề đơn giản. Một số các người tìm việc thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà phỏng vấn có thể khai khẩn thông báo hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham dự phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi san sẻ: “Để ứng cử viên nhiệt tình trả lời các câu hỏi, thông thường nhà phỏng vấn có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Ví dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gụi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Thỉnh thoảng, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các ứng cử viên có thể thoải mái chia sẻ thông báo.”

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà phỏng vấn vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, người tìm việc thời nay thật sự không giống người tìm việc thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn thay đổi công tác. Nhiều trường hợp người tìm việc đồng ý nhận việc tuy nhiên một thời kì sau họ lại chối từ và xin lỗi vì họ cảm thấy không thích hợp, và nhận một công tác khác. Cho nên, trong quá trình phỏng vấn, nhà phỏng vấn nên tìm hiểu thật kỹ về những hoài vọng và tâm sự của các người tìm việc, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc gánh vác tuyển dụng nhân sự công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các ứng viên đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Ví dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản trị kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được định nghĩa, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Nhức óc để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của cơ quan. Kiểm tra đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên kiểm tra đúng năng lực, đó là cách khích lệ họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá viên chức là khó nhất. Ngoại giả, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản lý viên chức   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù ứng dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản trị cũng nên có các tiêu chí kiểm tra nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu sai của cấp dưới.

Tiêu chí kiểm tra phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hành và mục đích mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân sự hiểu các yêu cầu và sự trông đợi của người quản lý đối với mình.

Nhà quản trị không nên đổi thay các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi khởi đầu tiến hành kiểm tra vì khi đó nhân sự sẽ không có thời cơ để điều chỉnh bản thân. Tuy thế, để tạo sự “mới mẻ” và “thử thách” cho viên chức, nhà quản trị đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.

Nội dung của các đổi thay này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với viên chức tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời kêu ca từ khách hàng để đánh giá đối với nhân sự cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với quan điểm cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc kiểm tra nhân viên, thỉnh thoảng gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân sự đi khỏi tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.

Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời kì theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.

Bên cạnh đó, đối với các sai sót của viên chức, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sơ sót rưa rứa tiếp diễn. Đừng làm viên chức sửng sốt khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sơ sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.

Nhà quản trị phải cho viên chức hiểu rằng để đoàn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ chẳng thể khiêu vũ trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản trị phải làm gì khi viên chức chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?

Hãy thử hình dong hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt lực. Trong cảnh huống đó, nhà quản lý sẽ có hai chọn lựa:

Phương án thứ nhất là để viên chức rơi tự do xuống chân dốc.

Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân sự lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản trị nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân sự đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản trị biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.

Cần hiểu được tâm lý viên chức là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ sờn lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần thông tin kịp thời cho viên chức đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục biểu lộ như ngày nay sẽ không được kiểm tra cao trong kỳ tới.

Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí kiểm tra, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ kiểm tra kế tiếp.
Sử dụng tuyển lựa nào cho phù hợp với từng cảnh huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi kiểm tra viên chức không chỉ biểu đạt kỹ năng quản trị mà còn diễn tả nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản trị thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời kì hoặc những lý do khác.

Ngoài ra, đây lại là việc tối quan yếu, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, bàn luận với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.

Lắng tai quan điểm của viên chức, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà ngược lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên ổn tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản trị

Nhà quản lý không cần phải có tri thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc kiểm tra và sử dùng người.

Chân thực, chính trực, công bằng và quan tâm tới nguyên tố con người biểu hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản trị có thể có cảm tình với viên chức này nhiều hơn viên chức khác, nhưng trong tổ chức nhà quản trị phải tỏ ra không tây vị và quan hoài tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.

Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho viên chức, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho công ty.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Read More

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Trong thời đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các công ty cần thuê nhiều viên chức thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân sự thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động công ty.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các doanh nghiệp đã thuê thêm 453.600 nhân sự thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển nhân sự lâm thời dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những cơ quan có doanh số cuối năm chiếm đa số tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán sỉ nhà nước Hoa Kỳ, thì: “Phải khởi đầu thuê nhân nhân sự thời vụ 3 tháng trước trọng điểm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh phù hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên công ty đến tìm nhân viên là danh sách nhân sự bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang hợp tác với đơn vị, họ sẽ mau chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu cơ quan quần áo thể thao Try Sports san sớt: “Những nhân sự bán thời kì đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có thời cơ lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao du tốt, tâm tính hòa đồng và có tinh thần công việc rõ ràng”.
Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống viên chức thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải khởi đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên nhà buôn đánh giá hoạt động cơ quan và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..
Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm kết hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng viên viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm đơn vị”, Butler cho biết.

Trong cảnh ngộ tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện giờ thì cần lao dồi dào, nên cơ quan sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng lăng xê hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng cần lao thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức đào tạo

Đối với những công ty vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ trông nom khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ trông nom khách hàng cực hảo hạng. Và bí kíp tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân sự thật nghiêm khắc để họ hiểu tận tường sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và trả lời thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Rưa rứa huấn luyện về sản phẩm, thì tập huấn kỹ năng bán hàng cũng là yếu tố quan trọng trí mạng dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản trị dành nhiều thời kì và tâm sức để dạy nhân sự “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân sự “dỗ dành”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo dị biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân sự thiên tài, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực ngừa

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân công dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi viên chức chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hiệp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tiễn của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân sự bán thời kì.

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc tương trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều rốt cục doanh nhân cần chú ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu đơn vị không đủ khả năng tính sổ các khoản chi phí đó, không đủ thời kì đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.
Doanhnhansaigon

Bí kíp giúp người chưa có kinh nghiệm ứng tuyển dễ dàng

Bạn mới ra trường và đang tìm việc nhưng bạn thấy hụt hẫng bởi nhà tuyển dụng nào cũng đòi hỏi ứng cử viên phải có kinh nghiệm ở vị trí đó.

Kinh nghiệm có vẻ như là đòi hỏi chông gai nhất từ nhà tuyển dụng đối với các người tìm việc trẻ mới tốt nghiệp. Bạn tìm thấy một công tác chấp thuận, ăn nhập với kỹ năng và chuyên ngành đã học. Bạn vui mừng nghĩ rằng, đó là nơi bạn nhất quyết phải đến với bao công việc thú vị đang chờ. Tuy nhiên, khi đọc đến yêu cầu kinh nghiệm, bạn giật thột, hụt hẫng bởi nhà phỏng vấn đòi hỏi người tìm việc phải có kinh nghiệm ở vị trí đó. Đừng vội vàng bỏ cuộc.

Kinh nghiệm từ chính quá trình tích lũy của bạn

Thực ra, kinh nghiệm không ở đâu xa xôi, nó chính là những thứ có thể bạn đã trải qua nhưng không nhận thấy. Bạn có thể tích lũy kinh nghiệm ngay từ khi đang còn học năm thứ nhất.

Đảm đương một số vai trò trong ban các sự lớp hay trường. Điều này chứng tỏ bạn có khả năng lãnh đạo hoặc lên kế hoạch cho tập thể. Và ít ra bạn cũng có một số kinh nghiệm trong việc lãnh đạo, làm việc với con người.

Nhà phỏng vấn có thể biết được những kỹ năng phê duyệt việc tham dự những chiến dịch mùa hè xanh, công tác xã hội. Bạn năng động, có khả năng giao tế, chịu thương chịu khó không chỉ cần bộc lộ bằng lời nói mà bằng hành động cụ thể sẽ thuyết phục được nhà tuyển dụng.

Ngoại giả, bạn cũng sẽ là điểm ngắm của nhà tuyển dụng nếu bạn liệt kê những công tác bạn đã từng làm thêm. Đừng ngại ngần kể ra bất cứ công việc gì bạn đã làm dù là giao báo buổi sáng, phục vụ nhà hàng… Những công việc đó ẩn chứa những tính cách của bạn mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm.

Các chuyên gia thường khuyên Anh chị muốn tìm việc là đừng e ngại viết ra tất cả các công tác bạn đã làm trong quá khứ cho đến ngày nay. Liệt kê ra càng nhiều thông tin, nhà tuyển dụng có thể hiểu về bạn càng nhiều. Nếu bạn có những tư chất thích hợp thì thời cơ tìm được việc ăn nhập sẽ càng cao.



Đừng bỏ qua bất kì thời cơ nào!

Nhiều bạn sau khi ra trường thường mong chờ vào một công việc phù hợp, lương quyến rũ, họ bỏ qua những cơ quan nhỏ vì cho rằng không xứng với năng lực và trình độ của mình. Đến lúc tìm được một công tác bằng lòng thì đã bị loại ngay từ vòng phỏng vấn, đây là điều mà hầu hết Cả nhà trẻ đều gặp phải. Lý do là chưa từng đi phỏng vấn nên hồi hộp lo âu, lúng túng trước những câu hỏi mà nhà phỏng vấn đặt ra. Mỗi công ty cho dù lớn hay nhỏ thì đều có cách làm việc và cái hay riêng của họ, cho nên hãy cố gắng để được càng nhiều công ty phỏng vấn càng tốt. Duyệt y các cuộc phỏng vấn Các bạn sẽ có thêm tính bạo dạn tự tín, hơn nữa trong quá trình phỏng vấn có nhiều nhà tuyển dụng còn cung cấp cho bạn nhiều thông tin thú vị hữu ích và nó sẽ càng bổ ích cho các cuộc phỏng vấn tiếp theo. Bởi thế muốn vượt qua vòng phỏng vấn ở những cơ quan mình ước mong thì hãy “nháp” ở bất cứ đơn vị nào có thể, đều đó xoành xoạch hữu ích.

Chuẩn bị tinh thần cho một vị trí công việc thấp hơn

có lẽ đây là một sự tuyển lựa hợp lý nhất và bạn hãy đặt qua một bên cái tôi ngạo mạn của mình để bắt đầu công việc. Đây là cách bạn tự tạo cho bản thân một cơ hội nhằm chứng minh về “óc cầu thị” của bạn và bạn là người làm việc siêng năng, sáng giá.
Lời khuyên này cũng dành cho những người đã rời công việc sau một thời kì nghỉ khá lâu như nghỉ vì đau ốm, lý do gia đình hay nghỉ sinh. Họ nên khởi đầu trở lại với một công tác, vị trí việc làm thấp hơn so với những gì họ đảm nhận ở thời khắc trước khi nghỉ, không phải vì sự cam chịu mà vì nó tốt cho bản thân họ. Bắt tay vào một vị trí công tác thấp hơn vẫn tốt hơn là không làm gì cả.

Một nhân sự với những thành tích được liên tiếp ghi nhận vẫn là một “người tìm việc sáng giá” cho một vị trí công tác cao hơn so với hàng trăm “ứng cử viên sáng giá” khác đang nộp đơn xin vào vị trí này ở cơ quan.

Hơn nữa, khi từ đầu bạn tự xin vào một vị trí công việc thấp hơn, sẵn sàng đáp ứng những công tác được giao phó khác, bạn chứng tỏ bản thân mình có thể đảm đang những công tác nhiều thách thức khác, vốn đòi hỏi sự nhanh nhạy và bản lĩnh. Ngoài ra, bạn hãy cảnh giác đừng để một ai đó lợi dụng sự nhiệt tình của bạn vào những mục đích riêng của họ.

Chú trọng vào thư ứng tuyển

Thư xin việc là thời cơ để bạn giảng giải cho nhà phỏng vấn về kinh nghiệm bản thân và đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp khắc phục khó khăn hay phát triển mạnh hơn nữa. Cố gắng làm nổi trội sự tương đồng giữa công tác bạn đã làm và công tác bạn đang ứng tuyển. Nhà tuyển dụng sẽ không đưa ra quyết định chỉ dựa trên yếu tố kinh nghiệm lâu năm, họ còn phải coi xét đến khả năng ứng biến, sự nhạy bén của ứng viên nữa. Đây là cơ hội để bạn đưa ra những kinh nghiệm cụ thể, dù chưa phải lâu năm và khiến nhà phỏng vấn thấy, chỉ có bạn mới là người tìm việc ăn nhập nhất với vị trí mà đơn vị đang trống.

Thủy Anh (Theo Đẹp & Khỏe)

Read More

Công ty Việt vẫn “khát” nhân kiệt

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân lực
Công ty Việt vẫn “khát” nhân kiệt

VOV.VN - Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng.

Chiều nay (29/9), Câu lạc bộ tổ chức dẫn đầu thị thành Hồ Chí Minh đơn vị hội thảo “cuộc chiến giành tài năng”, bàn về vấn đề đào tạo nhân sự cho tổ chức hiện giờ.

Đại diện các đơn vị dự hội thảo đều thừa nhận rằng: vấn đề nguồn nhân công, nhất là nhân lực cao cấp, mang tính quyết định sự sống còn của công ty hiện nay.

Vấn đề này càng bức thiết, găng tay hơn khi sắp tới Việt Nam tham dự vào nhiều hiệp nghị thương mại tự do, khi năm 2015 giữa 10 nước ASEAN không còn hàng rào quan thuế…đồng nghĩa với nguồn nhân công cũng là “không biên giới”.



Đó là cơ hội và cũng là thách thức, rủi ro nếu các đơn vị Việt không kịp thời thu hút, xây dựng cho mình một hàng ngũ nhân công thật sự có trình độ, có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

Có thể nói, đơn vị Việt vẫn đang rất “khát” nhân lực. Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng. Đó là vấn đề giữa tập huấn của nhà trường, kỹ năng tự trau dồi của sinh viên và nhu cầu đơn vị chưa gắn với nhau.

Lãnh đạo một số công ty lớn và tập đoàn tham vấn kinh doanh quốc tế san sớt kinh nghiệm là cơ quan muốn bảo đảm lợi thế cạnh tranh phải có lợi thế về con người; nhân lực cao cấp có được không chỉ trông đợi vào thu hút, chuyển dịch từ chỗ này sang chỗ khác mà phải có chiến lược phát triển tài năng.

Tổ chức phải tiếp cận và giải quyết vấn đề nhân công một cách toàn diện và lâu dài. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch Câu lạc bộ tổ chức dẫn đầu đô thị Sài Gòn nói: Làm sao để có thể tìm được nhân tài, hoặc xây dựng được nhân kiệt và phát triển tuấn kiệt, bao gồm cả những chiến lược giữ chân tuấn kiệt…là những nội dung mà cả cộng đồng công ty quan hoài”./.

Minh Hạnh/VOV - TP HCM

Read More