Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt - HR

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo Doanh nhân Việt Nam gắn kết với thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn lên thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?”

Tại sao là thách thức?

Tại sao nói dễ hơn làm? Tại sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho tình huống trở nên tệ hơn?
Thời cuộc đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và nản lòng. Cũng không ít người cho rằng chính thế cuộc ấy đang dạy cho Doanh nhân trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai lầm lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo Doanh nghiệp trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính kiêu ngạo và tính tự mãn mà nhiều công ty, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hợp tác, tương trợ, liên kết, xây dựng một tinh thần đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài tháo vát, xoay xở.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo Doanh nghiệp thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và biết ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trung tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý Doanh nghiệp, tái cấu trúc Doanh nghiệp?
 - Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi Doanh nghiệp. Mỗi Doanh nghiệp phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng Doanh nghiệp…” Tuy nhiên, những Lãnh đạo Doanh nghiệp thành công trong mọi thời đại có chung những thuộc tính. Xin liệt kê một vài trong số thuộc tính đó:

 - Một thái độ tích cực trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - Thích nghi
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi luận bàn về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo Doanh nhân Việt gắn kết với Thương hiệu Quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn đến thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về tương lai

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục đích để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội tôn vinh. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang tạo dựng. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan trọng là chứng mình được ngày mai mình hơn được chính mình của ngày hôm qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho Doanh nghiệp, cho con người của Doanh nghiệp, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than thở”. Than thở về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng bản chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy có ích lợi gì?
Thay vì quá trăn trở với những trở ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng tập trung vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho Doanh nghiệp mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng chắc chắn sẽ qua. Bản chất của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ bền chí trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
Chủ tịch sáng lập LEADER

Quảng cáo tuyển dụng nhân sự: Nên tránh đề cập đến giới tính

(TBTCO) - Nghiên cứu của ILO và Navigos Search cho thấy, 1/5 quảng cáo tuyển dụng đưa ra các yêu cầu về giới tính và ưu tiên nam giới. Các chuyên gia khuyến cáo, điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng, dù là nam hay nữ.



Phân biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ biến

Phân biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ biến trong thực tiễn tuyển dụng trong khối doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam. Đó là những phát hiện chính từ một nghiên cứu mới nhất có tựa đề “Bình đẳng giới trong thực tiễn tuyển dụng và thăng tiến tại Việt Nam” do Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) phối hợp với công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Search thực hiện.

1/5 trong số 12.300 quảng cáo tuyển dụng trên bốn cổng thông tin việc làm lớn nhất Việt Nam (Vietnamworks, JobStreet, CareerBuider, Career Link) trong thời gian từ giữa tháng 11/2014 đến giữa tháng 1/2015 có đưa ra yêu cầu về giới tính.

Trong số các việc làm đăng tuyển có yếu tố giới, 70% yêu cầu chỉ tuyển nam giới, trong khi chỉ có 30% mong muốn ứng viên nữ nộp hồ sơ.

Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang tính chất chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc yêu cầu di chuyển nhiều, như kiến trúc sư, lái xe, kỹ sư, công nghệ thông tin… Trong khi đó, phụ nữ thường được yêu cầu cho các công việc mang tính chất hỗ trợ và văn phòng như lễ tân, thư ký, kế toán, nhân sự và hành chính...

Cũng trong khuôn khổ của nghiên cứu, một cuộc khảo sát với các chủ lao động trong khu vực tư nhân vào tháng 1/2015 cho thấy, khi đưa ra quyết định tuyển dụng, ngoài yêu cầu trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc, 2/3 chủ lao động hỏi các câu hỏi về khả năng làm việc ngoài giờ, tình trạng hôn nhân, thông tin về kế hoạch sinh con và thường dành sự ưu tiên cho nam giới.

Trong trường hợp phụ nữ được tuyển dụng vào làm việc, chỉ có 60% chủ lao động cho biết sẽ tính thời gian nghỉ thai sản vào thâm niên công tác của người lao động theo như quy định của pháp luật. Hiện nay, thâm niên công tác cũng là yếu tố quan trọng khi người sử dụng lao động căn cứ để ra quyết định thăng chức, điều này là một bất lợi lớn đối với lao động nữ để tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Những phát hiện này cũng cho thấy, người sử dụng lao động không muốn tuyển dụng những phụ nữ dự định có con trong tương lai gần, vì sợ việc sinh đẻ của họ có thể ảnh hưởng tới chi phí và hiệu quả của công ty. Ngoài ra, quan điểm cho rằng phụ nữ - chứ không phải đàn ông, chịu trách nhiệm chính đối với các công việc nội trợ, chăm sóc trẻ và những người phụ thuộc khác là một yếu tố quan trọng trong quyết định tuyển dụng.

Đẩy lùi phân biệt giới giúp doanh nghiệp thành công

Thông qua việc công khai yêu cầu về giới khi đăng tuyển việc làm, việc tiếp cận của phụ nữ đối với một số loại hình công việc nhất định bị hạn chế, do đó họ bị tước đi những cơ hội quan trọng trong thị trường lao động.

Giám đốc ILO Việt Nam, Gyorgy Sziraczki khuyến cáo: “Quảng cáo tuyển dụng nên tránh đề cập đến giới tính bởi đó là hình thức trực tiếp của phân biệt đối xử theo giới, và “những bức tường vô hình” ấy sẽ dẫn đến sự tập trung về giới theo nghề nghiệp và chức năng công việc. Điều này có thể sẽ ảnh hưởng đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng dù là nam hay nữ.

Tại Việt Nam, số liệu của UNESCO cho thấy, số lượng nữ giới học từ đại học trở lên luôn cao hơn nam giới trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2011. Cũng có bằng chứng chứng minh lợi ích của DN trong việc sử dụng các nhân tài là nữ giới – bao gồm việc thích ứng với một thị trường tiêu dùng ngày càng ảnh hưởng nhiều bởi phụ nữ.

Do phụ nữ thường xuyên kiểm soát ngân sách hộ gia đình, đưa ra các quyết định tài chính và sức mua của họ đang tăng lên, họ là những khách hàng và người tiêu dùng quan trọng đối với các sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy, việc đưa ra các quyết định quan trọng tại các DN cần có sự tham gia của cả phụ nữ và nam giới.

ILO khuyến cáo, phân biệt đối xử giữa nam giới và phụ nữ tại Việt Nam có nguồn gốc xã hội sâu xa. Vì vậy theo ILO, để giúp thu hẹp khoảng cách về giới tại nơi làm việc cũng như mang lại lợi ích cho DN cần đưa ra các quy định cụ thể để nghiêm cấm các hành vi phân biệt đối xử dựa trên giới tính, chẳng hạn như quảng cáo việc làm có đề cập đến giới tính; đảm bảo việc thực thi pháp luật về bình đẳng giới thông qua đội ngũ thanh tra lao động được đào tạo và có nhận thức tốt về bình đẳng giới...

Nâng cao nhận thức của công chúng về lợi ích kinh tế - xã hội của bình đẳng giới và thay đổi tư duy của người sử dụng lao động, nhằm gỡ bỏ những định kiến và rào cản văn hóa vốn đã tồn tại từ lâu đời; tạo cơ chế linh hoạt trong khuôn khổ pháp luật cho phép nữ giới có thể sắp xếp hiệu quả công việc cũng như những ràng buộc về mặt thời gian dành cho gia đình; đảm bảo phụ nữ và nam giới được tạo cơ hội bình đẳng trong các chương trình đào tạo và hướng dẫn đặc biệt.../.
Hồng Chi

Read More

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội - Hr news

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội

“ Với các công ty Việt Nam, tập trung chủ yếu là quản trị, và trách nhiệm của công dân. Hầu hết các công ty có trách nhiệm báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.”Trách nhiệm xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của Doanh nghiệp( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay trách nhiệm xã hội( TNXH) đã trở thành một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những bàn luận sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện

 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các yếu tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan trọng và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoài ra, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và ảnh hưởng đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét tổng thể cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự am hiểu về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ biến của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tế đi ngược hoàn tòan với tinh thần TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên đầu tiên tác động đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hiện TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt lựa chọn mô hình CSR còn mang tính hình thức.

Về phía các nhà quản trị: kết quả điều tra về mức độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều lựa chọn định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường tự nhiên .

Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức trung bình và dưới trung bình.

3. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.

CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản trị có hiệu quả. Đánh giá của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và mức độ thực hiện.

Về hoạt động xác lập mục tiêu CSR: Hầu hết các hoạt động liên quan đến  CSR của DN chủa được lập kế hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hiện khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.

Về việc lập hồ sơ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ quy tắc ứng xử và quá trình thực hiện bộ quy tắc ứng xử.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý thực hiện CSR của DN: Hoạt động xã hội Doanh nghiệp được thực hiện theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được bộ phận Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có bộ phận phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   đào tạo   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hiện CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ quy tắc ứng xử: Đây là hoạt động được đánh giá ở mức cao nhất trong các nội dung về quản trị CSR .

Về hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hiện. Điều này có nghĩa là tần suất thực hiện là hiếm khi và mức độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít dấu hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo lắng trong lộ trình hội nhập quốc tế với tinh thần TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tin hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật thể hiện sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân lực   – Trường Đại học Thương mại

Yahoo trả lương cao ngất để giữ chân nhân viên

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho ít nhất 100-200 người bị mất việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy hấp dẫn. Hơn ai hết, Tổng giám đốc Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Vì thế, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa doanh nghiệp trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí và tặng smartphone mới cho nhân viên, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở nên minh bạch hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các nhân tài của hãng ra đi.

Chính vì thế, một số nguồn tin nội bộ tiết lộ, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân nhân tài. Lấy thí dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Tất nhiên, hoa hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ biến, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực sự là vượt quá tưởng tượng. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lộ.

Nhưng đó không phải là người duy nhất được trả lương hậu hĩnh ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động thông qua việc thâu tóm các công ty khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân sự này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "hỗ trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa nghỉ việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư tài năng ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách các sản phẩm liên lạc của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong hồ sơ được công bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩnh tới mức khi bà Mayer trình bày trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có tương xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới quảng cáo và sẽ mang lại cho công ty những khoản doanh thu khổng lồ từ đó.

Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương nhân viên quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến chi phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> sa thải nhân sự -> môi trường làm việc khắc nghiệt, kém hấp dẫn -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân người tài. Nói cách khác, đó là một vòng thực sự luẩn quẩn.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều lựa chọn. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những công ty như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển tài năng từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, cuộc chiến săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ khốc liệt và điên rồ.

T.Cầm

Read More

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài - Human Resources Management

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Nguồn tham khảo: download quản trị nguồn nhân lực

Read More

Để xây dựng thành công quy chế lương của doanh nghiệp - HR

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của doanh nghiệp

Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong doanh nghiệp thành một loại hình văn bản riêng và phổ biến đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động.

Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt

Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho nhân viên về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp.

1. Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

* Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

* Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ biến.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế tiền lương trong doanh nghiệp và có được những kiến thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên

Mục đích của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ doanh nghiệp tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình.

Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc cơ quan nhà nước

Read More

Chính sách nhân sự - SAVICO

Chính sách nhân sự - SAVICO

 Bước vào giai đoạn hội nhập và phát triển của đất nước, cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, nhiệm vụ trọng tâm của Công ty SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) là tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển Công ty trên các lĩnh vực: Dịch vụ thương mại – Dịch vụ Bất động sản – Dịch vụ Tài chính từ năm 2010 – 2015 & tầm nhìn 2020, trở thành công ty đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế.
 
Công ty Cổ phần SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành,  luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của Công ty SAVICO.
 
Theo đó, chính sách nguồn nhân lực của SAVICO trong giai đoạn hiện nay được tóm tắt như sau:
 
1.  Chính sách Tuyển dụng
   1.1  công tác tuyển dụng: Được tổ chức thực hiện theo mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triển kinh doanh của công ty SAVICO (SVC), trong từng giai đoạn cụ thể và thực hiện theo kế hoạch hàng năm.
 
   1.2  Nguyên tắc tuyển dụng: Thông báo công khai - bảo đảm tính công bằng - cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của công ty.
 
   1.3  Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:
 

   Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và ngoài nước.

   Lao động có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của công ty.

   Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân lực phát triển bền vững lâu dài cho công ty.

   Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty.

   1.4  Phương pháp tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn trực tiếp.
 
   1.5  Hình thức tiếp nhận hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.
 
   1.6  Thông tin tuyển dụng được thể hiện qua website của Công ty Cổ phần SAVICO và trên phương tiện thông tin đại chúng.
 
   1.7  Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình thực tập sinh với mục tiêu tạo cơ hội cho các bạn sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho các bạn sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến thực tập và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại các công ty trong hệ thống của SAVICO.
   
2.  Chính sách Đào tạo
   2.1  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của công ty
 
   2.2  Mục tiêu đào tạo là nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty SAVICO.
 
   2.3  
Phương pháp đào tạo của Công ty SAVICO gồm các loại hình: (1) liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, Trung tâm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng; (3) đào tạo tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020.
 
   2.4  
Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông tin (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích tinh thần tự học và sáng tạo của CB-NV nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc thay đổi công việc khi có yêu cầu
 
   2.5  Các hình thức đào tạo: đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp Sài Gòn (SAVICO) đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự đào tạo của từng cán bộ nhân viên. Theo đó kế hoạch đào tạo của công ty được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của công ty như:
 

   CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ kiến thức; hỗ trợ chi phí đối với các CBNV có nỗ lực tự đào tạo phù hợp với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của công ty.

   CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia đào tạo dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.

   2.6  
Với mục tiêu tài trợ và bồi dưỡng đào tạo đội ngũ CBQL cao cấp cho các đơn vị trong hệ thống. Công ty SAVICO đã vận động nguồn lực toàn hệ thống để thành lập Quỹ chăm sóc tài năng trẻ hệ thống SAVICO và chính thức hoạt động từ tháng 4/2011.
 
 
 
3.  Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
   3.1  
Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
 
   3.2  
Kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty SAVICO.
 
   3.3  
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại SAVICO.
 
4.  Chính sách Phúc lợi và Đãi ngộ
   4.1  Chính sách đãi ngộ
     
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công tác, gắn bó dài lâu, vì vậy, chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty SAVICO xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại Công ty SAVICO người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng; dưới đây là các chính sách trong giai đoạn hiện nay:
 
     4.1.1  Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi bật được điều chỉnh lương trước thời hạn.
     4.1.2  Được góp vốn thành lập các công ty con trực thuộc Công ty cổ phần SAVICO hoặc tham gia trực tiếp vào các công ty con của SAVICO.
     4.1.3  Tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
     4.1.4  Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) thông qua công việc đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu.
     4.1.5  Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) thông qua các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty; đạt được thành tích nổi bật.
     4.1.6  Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
     4.1.7  Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người lao động hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của Công ty.
 
   4.2  Chính sách phúc lợi
     
Tất cả các cán bộ nhân viên chính thức của  Công ty SAVICO đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách phù hợp với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể và quy chế Quỹ tương trợ SAVICO (được chính thức ra mắt và đi vào hoạt động vào ngày 01/9/2011, đúng vào dịp kỷ niệm lần thứ 29, ngày thành lập công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn – SAVICO), được điều chỉnh hàng năm và có những quyền lợi như:
     
4.2. 1Bảo hiểm tai nạn 24/24: Công ty thực hiện việc mua bảo hiểm tai nạn con người cho công nhân viên ký kết loại hợp đồng lao động có thời hạn xác định từ 01 năm trở lên.
 
4.2.2 Quỹ tương trợ SAVICO: chăm lo đời sống CBNV đang làm việc, CBNV đã nghỉ hưu, CBNV có thời gian công tác gắn bó nhiều năm với công ty nhưng do điều kiện sức khỏe nghỉ việc trước khi nghỉ hưu, hoàn cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được chăm sóc hỗ trợ.
 
4.2.3 Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các nhân viên cưới hỏi, ốm đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ mát chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của Công ty.
 
4.2.4 Hiện nay, Công ty đang tiếp tục nghiên cứu áp dụng một số chế độ bảo hiểm khác cho người lao động.
 
5.  Môi trường - Điều kiện làm việc
   5.1  Văn hóa doanh nghiệp: Mọi cán bộ nhân viên tại Công ty SAVICO luôn ý thức và tự nguyện cam kết thực hiện đúng theo tôn chỉ, mục tiêu của "Cẩm nang văn hóa doanh nghiệp SAVICO" và "Cẩm nang nhân viên Công ty" với các tiêu chí cơ bản sau:
 
   Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.

   Luôn tôn trọng, lắng nghe và xem lợi ích của khách hàng, đối tác, cổ đông là lợi ích của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.

   Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
   
5.2 Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cần thiết cho mỗi CBNV.
 
5.3 Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV nhằm điều chỉnh công tác quản lý, điều hành tại Công ty.

5.4 Công ty SAVICO luôn chú tâm duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như các giải thể thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, ngày Hội gia đình hệ thống Savico, chăm lo con em người lao động, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống của đất nước và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.

Chữ P thứ 5 trong quản trị   nhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý nghĩa là bao bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan trọng đối với phản ứng của người mua. Người ta có khuynh hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao bì kém phẩm chất. Trong   quản trị nhân sự   , nhà quản trị cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của ảnh hưởng marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Ví dụ, một nhân viên mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày đầu tiên đi làm thì rất dễ bị đánh giá là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng đầu tiên không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không đánh giá cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “lính mới”.

Tại không ít doanh nghiệp đã xảy ra vô số trường hợp mà chỉ thông qua đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị đánh giá thiên lệch một nhân viên và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tác động mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản trị đối với nhân viên đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào Tháo định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng cuối cùng đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào Tháo từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tin rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.

Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các tình huống khác nhau, chẳng hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bê tha, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản trị nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một yêu cầu quan trọng. Tuy nhiên, đó lại là một điều không dễ dàng đối với cả những nhà quản trị sáng suốt nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc lập tức đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, lẽ ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới doanh nhân hiện đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “Công ty Từ Châu” trong thời gian chủ tịch đi công tác.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản lý, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai lầm, khiến công ty làm ăn thất bát và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.

Nguyên nhân cơ bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí giám đốc điều hành Từ Châu. Vì thế, chữ P cuối cùng của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là nhân tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên yếu tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.

Quantri.Vn

Read More

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người lớn tuổi là tài nguyên quý của công ty. Tuy nhiên, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân viên lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc tay chân, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công việc trí óc thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân viên lớn tuổi nếu không đạt yêu cầu là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân viên thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Thông thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt yêu cầu
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các lao động này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

   Xem xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
   Nếu không bố trí được xem xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
   Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận nghỉ việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hiện đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các giám đốc   nhân sự   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Đôi khi, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2014/10/15/cap-nhat-tinh-hinh-xuat-ban-sach-moi-ung-ho-sach-blog-nhan-su/

Read More

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để "Chiêu mộ" nhân tài - Hr Blog

Xây dựng thương hiệu nhà   tuyển dụng   để "Chiêu mộ" nhân tài

Hãy thử tưởng tượng ai đó nói với bạn “Tôi đang làm việc cho Google”. Chắc chắn, bạn sẽ thốt lên đầy ngạc nhiên xen lẫn ngưỡng mộ “Ồ, thế à?” Quả thật, ngày nay được làm việc với những công ty lớn như Google luôn là niềm tự hào của nhiều người. Yếu tố nào đã tạo nên sức hấp dẫn của các nhà   tuyển dụng   hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu tuyển dụng   nhân sự   - nam châm thu hút nhân tài về “đầu quân”.

Thương hiệu chung và thương hiệu riêng
   Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Một số doanh nghiệp khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu doanh nghiệp (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về “đầu quân”.

Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự
   Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn   tìm kiếm   nơi xứng đáng để “dụng võ”.

Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả? Dưới đây là một số điều bạn cần lưu ý:

Định vị nhân tài thật rõ ràng
   Bạn cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mơ và giá trị mà họ đang tìm kiếm ở một nhà tuyển dụng.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động
   Người lao động thường chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh thần như niềm tự hào là quan trọng nhất. Chẳng hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi nhân viên của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy xuất thông tin miễn phí. Vì vậy, bạn cần xác định những giá trị quan trọng nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động. Đây chính là “chất liệu” giúp bạn tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút nhân tài.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn
   Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty. Chú ý là bạn cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công.

Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông
   Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng trong tay, bạn cần chọn phương tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì bạn nên dùng trang web tuyển dụng của công ty như “vũ khí” chính. Trang web này sẽ truyền tải thông điệp đến ứng viên rằng công ty là nơi thích hợp để họ tạo dựng sự nghiệp. Bạn còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về công ty hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của công ty.

Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu
   Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử đề cập về công ty của bạn tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực. Một cách khác là dựa trên chất lượng hồ sơ ứng viên mà bạn nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng. Thậm chí, bạn còn có thể đánh giá danh tiếng của công ty dựa trên số nhân viên của mình mà các đối thủ săn đón.
   Làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân nhân tài luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị doanh nghiệp “đau đầu”. Tuy nhiên, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Vì thế, bạn hãy dành sự đầu tư tương xứng cho việc xây dựng thương hiệu này. Rất có thể một ngày nào đó, nhân viên công ty của bạn cũng sẽ tự hào về nơi họ làm việc giống như Google hiện nay vậy!

(Nguồn Vietnamworks.Vn)

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.

   CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
   Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":

   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   Thời gian.

Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.

   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục tiêu chiến lược
   Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
   Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
   Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Kienthucchung.Blogspot.Com

Read More

Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt - Human Capital

Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt

Cùng với sự bùng nổ của ngành công nghiệp game tại Việt Nam, số lượng các start-up làm game của người Việt cũng tăng lên nhanh chóng. Đối với các start-up mà đa phần đều có quy mô nhỏ, tiềm lực hạn chế này thì vấn đề hàng đầu khiến họ phải trăn trở là bài toán nhân lực. Vậy làm sao để một start-up game có thể thu hút nhân tài làm game với chi phí thấp?

Có tầm nhìn chiến lược lâu dài

Sai lầm căn bản mà đa số các start-up game phạm phải là chỉ tập trung cho các mục tiêu ngắn hạn, cụ thể là các tựa game trước mắt. Trong khi đó, để thu hút nhân tài, bạn cần cho thấy được chiến lược lâu dài, khả năng "nhìn xa trông rộng".Chứ không phải chỉ là những ý tưởng game hay, những bức artwork, concept đẹp.



Một chiến lược lâu dài hợp lý, hấp dẫn sẽ là điểm cộng rất lớn của start-up trong mắt các nhà làm game bởi nó cho họ thấy được tương lai và triển vọng nghề nghiệp của mình chứ không chỉ là một công việc mang tính thời vụ bấp bênh với tương lai mập mờ.

Đừng tập trung vào game, hãy tập trung vào con người. Bạn cần chứng minh cho mọi người thấy là họ có thể đặt niềm tin vào bạn và start-up của bạn.

Cung cấp môi trường làm việc lý tưởng

- Tránh thúc ép thời gian: Hãy luôn xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể với khung thời gian hợp lí và đảm bảo kế hoạch đó được thực hiện. Như thế, start-up của bạn sẽ tránh được việc bị thời gian "đuổi". Phải làm việc trong điều kiện căng thẳng vì "hạn chót" sắp đến là cơn ác mộng với bất cứ nhân viên nào. Nó làm tăng khả năng sai lầm và giảm sự sáng tạo. Hãy hạn chế đến mức thấp nhất điều đó.

- Khơi dậy sự sáng tạo: Hãy biến start-up trở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên. Luôn chú ý lắng nghe ý kiến của họ, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân tình như những người bạn. Được làm việc trong một môi trường thân thiện sẽ là liều "doping" kích thích sáng tạo rất lớn cho mọi nhân viên.

- Tránh "sở hữu" nhân viên: Đừng xem nhân viên như những người làm công của mình để rồi gò ép họ vào những khuôn khổ nào đó mà họ không muốn. Hãy hợp tác với họ trên tinh thần bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau.

- Thành công là thành tựu chung của mọi người: Tựa game được làm ra là công sức chung của tập thể, vì thế thành công của nó mang lại cũng là thành công chung chứ không của riêng ai. Hãy nhớ, "cái tôi" luôn là một "con dao hai lưỡi" đe dọa bất cứ tập thể nào.

- Sự minh bạch: Tiền bạc luôn là vấn đề nhạy cảm, do đó hãy luôn rạch ròi mọi khoản thu chi. Không gì tệ hơn cho start-up của bạn bằng sự nghi kị, đề phòng lẫn nhau.

- Để nhân viên làm việc họ muốn làm: Đừng áp đặt nhân viên phải tạo ra một tựa game nào đó mà họ không thích. Hãy ngồi lại với nhau để thảo luận, chia sẻ ý kiến để đi đến thống nhất về một tựa game mà mọi người đều muốn góp công sức. Được làm việc mình muốn tất nhiên sẽ có hứng thú hơn là làm việc người khác muốn.

Môi trường làm việc tốt là "khoản lương" vô hình mà bất cứ ai cũng muốn có. Nếu xây dựng thành công một môi trường như thế, bạn sẽ dễ dàng thu hút nhiều người đến với bạn dù mức lương của bạn chưa thực sư "hấp dẫn".

Tham gia vào một start-up

Đôi lúc, bạn không có đủ khả năng để thành lập một start-up cho riêng mình. Trong trường hợp đó, đừng ngần ngại tham gia vào những start-up có tiềm năng hoặc khiến bạn có hứng thú.

Khi làm việc trong một start-up, bạn có cơ hội học hỏi rất nhiều để có thể tích lũy kinh nghiệm cho start-up của mình trong tương lai. Bên cạnh đó, làm việc trong các start-up của người khác là cơ hội để bạn xây dựng các mối quan hệ. Biết đâu đấy, bạn sẽ lôi kéo được những người đang làm việc cùng mình về với start-up tương lai của mình.

"Làm công" không hẳn là điều tồi tệ hay "bước lùi" trong sự nghiệp. Hãy nhớ, người thành công luôn nhìn thấy cơ hội chứ không phải khó khăn.

Tìm kiếm nhân lực ở đâu?

Trường học sẽ là nơi lý tưởng nhất để bạn tìm kiếm đội ngũ nhân sự cho mình thay vì những start-up hay nhà phát triển game khác.

Thứ nhất, việc thỏa thuận lương bổng với các sinh viên sẽ "dễ thở" cho bạn hơn rất nhiều. Đôi khi, nếu kế hoạch của bạn đủ hấp dẫn, sẽ có nhiều sinh viên sẵn lòng làm "không công" cho bạn.

Thứ hai, đại đa số sinh viên dù còn thiếu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn chưa tốt nhưng họ đều mang trong mình sự năng động, nhiệt huyết, sáng tạo của tuổi trẻ. Đây sẽ là những động lực rất lớn giúp start-up của bạn đi lên.

Đừng ngại làm việc với những người không chuyên, bạn không biết tiềm năng của họ lớn đến mức nào đâu.

Tạm kết

Thành công của một start-up đến từ rất nhiều yếu tố, trong đó nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Hãy luôn quan tâm chăm chút điều này và hiệu quả bạn gặt hái được sẽ là rất lớn.

Theo Infogame.Vn

Đã thỏa thuận chấm dứt HĐLĐ với công nhân

* Vừa qua, lấy lý do khó khăn về kinh tế, công ty đã ra thông báo điều chuyển chúng tôi từ bộ phận QC sang khâu may. Vì trái với hợp đồng lao động (HĐLĐ) đã ký, chúng tôi không đồng ý thì công ty buộc chúng tôi phải tự nộp đơn xin thôi việc. Ai không đồng ý nộp đơn thì không được bố trí công việc...

- Bà Nguyễn Thu Hương, Trưởng Phòng nhân sự Công ty TNHH A.T.M, trả lời: Sau khi nhận được phản ánh từ cơ quan chức năng, chúng tôi đã tiến hành thỏa thuận chấm dứt HĐLĐ với công nhân. Các công nhân đã đồng ý nghỉ việc và chấp nhận khoản bồi thường mà công ty đề nghị.

Công ty sẽ chấn chỉnh

* Theo HĐLĐ, chúng tôi được nghỉ 12 ngày phép năm. Thế nhưng khi ít hàng hay cúp điện, công ty cho chúng tôi nghỉ và trừ vào phép năm. Do vậy, khi chúng tôi cần thì không còn ngày phép để nghỉ, phải xin nghỉ việc riêng không lương nhưng mỗi lần xin nghỉ không lương thì rất khó được chấp thuận...

Tập thể công nhân (Công ty TNHH Long Hưng, huyện Bình Chánh, TP HCM)

- Ông Hồ Ngọc Lĩnh, Trưởng phòng hành chính - Nhân sự Công ty TNHH Long Hưng, trả lời: Qua trao đổi với cơ quan chức năng, chúng tôi nhận thấy cách trừ ngày phép của công nhân như vậy là chưa phù hợp với quy định pháp luật. Chúng tôi sẽ chấn chỉnh trong thời gian sớm nhất để bảo đảm quyền lợi cho người lao động.

Đã trả lương cho người lao động

* Tôi ký HĐLĐ thời hạn 1 năm với công ty. Tháng 8 vừa qua, do công ty nợ lương và BHXH kéo dài nên tôi nộp đơn xin nghỉ việc. Đến nay công ty vẫn chưa thanh toán 2 tháng tiền lương còn thiếu, cũng không ra quyết định, chốt sổ BHXH để tôi làm thủ tục hưởng chế độ bảo hiểm thất nghiệp...

Trần Hữu Huy (Công ty TNHH Nam Châu, huyện Bình Chánh, TP HCM)

- Ông Lê Chính Hùng, Giám đốc Công ty TNHH Nam Châu, trả lời: Thời gian qua, do tình hình kinh doanh khó khăn nên công ty đã nợ lương nhân viên và nợ tiền BHXH đúng như anh Huy phản ánh. Tuy nhiên mới đây, công ty đã trao quyết định thôi việc và thanh toán đầy đủ tiền lương cho anh Huy. Hiện tại công ty làm thủ tục trả nợ BHXH để chốt và trả sổ BHXH cho anh Huy. Chúng tôi cam kết sẽ trả sổ BHXH cho anh Huy trong thời hạn đăng ký hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Tập thể công nhân (Công ty TNHH A.T.M, quận 9, TP HCM)

Read More

Phân tích công việc - Human Resources

Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Sự cần thiết của phân tích công việc:

-Các nhà quản lý   nhân sự   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc.

-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc

I. Những nội dung cơ bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: "Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: "Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

-Nhân viên thực hiện những công tác gì?

-Khi nào công việc được hoàn tất?

-Công việc được thực hiện ở đâu?

-Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?

-Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Điều kiện để tiến hành công việc.

-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

-Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.

- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .

- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.

- Xác định nhu cầu   đào tạo   nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

1.Khi tổ chức được thành lập.

2.Khi có công việc mới.

3.Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

1.Bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:

A.Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

B.Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

C.Mục tiêu công việc đó là gì?

D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?

E.Công việc được thực hiện ở đâu?

F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

G.Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.

Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

-Nhận diện công việc.

-Tóm tắt công việc.

-Các mối quan hệ.

-Chức năng, trách nhiệm công việc.

-Quyền hạn.

-Tiêu chuẩn mẫu.

-Điều kiện thực hiện công việc.

CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC :

-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá.

P5media.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nguồn nhân lực

Read More

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương - Human Resources

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một công ty truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chủ yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho công ty ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với công ty từ khi bắt đầu hoạt động cho đến bây giờ với mức lương trung bình khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân viên mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương dao động từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện nay, mức lương này không cao cho lắm. Trên quan điểm của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Tuy nhiên, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công việc được một đến hai tháng đã đề xuất đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay quanh vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều yêu cầu mức lương mới.

Tôi rất cảm thông hoàn cảnh của nhân viên bởi họ chủ yếu là người ngoại tỉnh lên thành phố làm việc, sống chủ yếu bằng đồng lương hàng tháng. Vì thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất định không chịu, yêu cầu tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của công ty dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công việc, một mực dứt áo ra đi, công ty lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân viên mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các đầu mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây giờ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời gian.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp xếp nhân sự và trả lương cho nhân viên của mình như thế đã ổn chưa mà tại sao công ty không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, công ty nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự phù hợp với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng giai đoạn lỗ lãi của công ty. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân viên, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là doanh nhân, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn luận. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân viên đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tích xem nguyên nhân thực sự hay lương bổng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những nhân viên muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công việc như thế nào phù hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho công ty.

Trên thực tế, nhiều người lao động làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công nhất định với công ty nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho công ty, mất mát nhân sự biết việc và mất thời gian hướng dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Bên cạnh đó, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của nhân viên là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ doanh nghiệp tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ doanh nghiệp có thể chọn lựa được rất nhiều người phù hợp với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, thiết nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán nhân viên xứng với đồng tiền mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các doanh nghiệp dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Vì thế, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những yêu cầu cá nhân để người thuê lao động ý thức được tầm quan trọng và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà tuyển dụng không cần mình, chấp nhận đào thải để thay thế bằng những nhân viên mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Cuối năm - nhảy việc vì   lương   cao, nên hay không?

Nếu đổi việc, lương sẽ tăng 80%, bạn có nhảy việc? Hiện nhảy việc đã thành trào lưu, không chỉ tính trung thành với công ty bị mất đi, còn tạo nên sự thiếu hụt nhân tài, và các công ty cũng “lao” vào công cuộc ngã giá tiền lương nhằm thu hút nhân lực

Tăng lương do thiếu hụt nhân tài

Nhảy việc vốn không phải là việc xấu, nhưng nếu nguồn nhân lực của một ngành nghề là lưu động chứng tỏ ngành nghề này đang trong giai đoạn phát triển không ngừng và cần có nguồn nhân lực dồi dào.

Vấn đề thực tế là nhân viên nhảy việc theo tiền lương đang trở nên rất phổ biến. Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển hướng và phát triển nhanh, nhu cầu về nguồn nhân lực là rất lớn trong khi hệ thống tiền lương còn chưa được hoàn thiện. Những năm gần đây, quá trình chuyển hướng nền kinh tế đang đòi hỏi một lượng lớn nguồn nhân tài và trở thành một vấn đề nóng bỏng.

Khi tăng lương là liệu pháp chữa cháy cho công ty

Tăng lương với mục tiêu ngăn cản sự cắt giảm nhân lực cho công ty, là thủ đoạn thu hút nguồn nhân lực bên ngoài, là phương pháp chữa cháy nhất thời cho công ty.

Khi tham gia vào cuộc chiến tiền lương, dù có những lợi ích nhất định nhưng công ty sẽ phải đối mặt với một loạt các vấn đề như nâng cao chi phí sử dụng nhân viên cũ và   tuyển dụng   nhân viên mới. Trong phản ứng dây chuyền của chính sách này thì doanh nghiệp vừa là người được lợi và cũng vừa là nạn nhân .

Sự nhảy việc thường xuyên của nhân viên gây ra cuộc khủng khoảng nội bộ trong công ty. Để bổ sung vào những vị trí trống do nhân viên nghỉ việc công ty phải sử dụng các nhân viên chưa đủ kinh nghiệm hoặc trình độ nghiệp vụ; việc sử dụng nhân viên cùng cấp bậc ngoài chức trách không thể đáp ứng được yêu cầu như những nhân viên trong cùng chuyên ngành. Kết quả, chi phí lao động gia tăng nhưng lợi nhuận không hề tăng lên và năng lực đội ngũ nhân viên cũng không được cải thiện. Trong cuộc chiến tăng lương này, một lần nữa mang đến sự bất ổn trong hệ thống thanh toán lương, trợ cấp và văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng lúng túng hơn khi nhân viên sẵn sàng bỏ việc khi có một công việc với mức lương cao hơn.

Nhân viên mới nên tránh hành vi nhảy việc

Trong cuộc chiến tiền lương hỗn loạn như hiện nay, các chuyên gia nguồn nhân lực kiến nghị những sinh viên mới ra trường hãy cẩn trọng khi quyết định nhảy việc.

Những người mới đi làm thường thay đổi công việc trong 1-2 năm nhưng mức lương có thể tăng 10%-20%; nếu tiếp tục trong khoảng 5-6 năm thì không ít trong số họ sẽ tham gia làm việc cho hàng loạt các công ty trong cùng một lĩnh vực, cho dù tiền lương tăng lên không ít nhưng đổi lại cơ hôi thăng tiến dường như bằng không và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của sự nghiệp. Bù lại nếu bạn làm cho một công ty với cùng khoảng thời gian như vậy, cơ hội thăng tiến là rất lớn khi nhìn lại vị trí của bạn có thể đã tiến lên rất xa. Một chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực từng nói: “Doanh nghiệp trong quá trình thu hút tài năng không ngừng tạo ra cuộc chiến bong bong tài năng, người mới vào nghề với kinh nghiệm ít ỏi, kiến thức chưa vững dễ bị thiệt thòi và mất đi cơ hội làm việc”.

Một dấu hiệu mới, các công ty ngày càng trọng dụng và đánh giá cao sự trung thành của nhân viên, và không mong muốn bỏ phí thời gian để sử dụng nhân lực chạy theo tiền lương. Hiện nay nhiều công ty yêu cầu nhân viên mới cho biết phương thức liên lạc với công ty cũ hoặc người phụ trách trước kia của họ trong giấy giới thiệu hay hồ sơ xin việc để kiểm tra lại sự trung thành của họ với công ty trước.

Hơn nữa một công ty tiềm năng sẽ ưu tiên cho công tác bồi dưỡng nhân viên nội bộ hơn là nhân viên ngoài luồng, như thế tức là công ty đã tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng cho nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ tham gia các dự án, hạng mục thúc đẩy tinh thần làm việc.

Tết sắp đến, đây là thời điểm mà các nhân viên có những dự định mong muốn nhảy việc nhiều nhất, cũng có bạn nhảy việc vì lợi nhuận hoặc nhảy việc vì không thích hợp với môi trường. Lời khuyên cho các bạn muốn nhảy việc, nhất là đối nhân viên mới: Không phải là không thể nhảy việc mà bạn cần hiểu rằng không nên vì một chút ít tiền lương làm lãng phí thời gian và cơ hội quý báu phát triển sự nghiệp.

Bài viết tham khảo từ XHN

Read More

Làm sao để giám sát nhân viên sử dụng Internet?

Làm sao để giám sát nhân viên sử dụng Internet?

(HR) Trên cương vị nhà quản lý, một trong các nhiệm vụ của bạn là giám sát hoạt động của nhân viên liên quan tới Internet, từ việc gửi e-mail và các tin nhắn (messenger) cho đến việc ghé thăm các trang web trong giờ làm việc.Và sau đó thông báo với họ - một cách trung thực và đầy đủ nhất - về những gì bạn đã làm và tại sao bạn lại phải làm như vậy.

Hiện nay, đây là một vấn đề mà nhiều nhà quản lý doanh nghiệp phải đối mặt. Các thiết bị giám sát nhân viên - được biết nhiều như “spyware” - đang trở nên hấp dẫn, giá rẻ và dễ sử dụng. Giá trị của các thiết bị này nằm ở chỗ gia tăng tính bảo mật; giảm thiểu các hành vi không đúng mực của nhân viên trong giờ làm việc; tránh rò rỉ các thông tin mang tính cạnh tranh,....

Tuy nhiên, nhiều nhân viên lại coi đây như một hành vi xâm phạm đến quyền cá nhân. Nếu kế hoạch giám sát không được giải thích rõ ràng, công ty can thiệp quá sâu vào sự riêng tư của nhân viên, thì hiệu quả công việc của họ sẽ giảm sút và có thể những nhân viên tốt sẽ ra đi, thậm chí các vụ kiện tụng sẽ xảy ra.

Vậy lời giải đáp cho bài toán giám sát nhân viên sẽ phải như thế nào? Liệu đó có phải là một nhiệm vụ bất khả thi? Dưới đây là những đánh giá sơ bộ và một vài chiến lược thực thi giám sát hoạt động của nhân viên liên quan tới internet.

Việc sử dụng Internet tại công sở đang gia tăng và kéo theo đó là sự ra đời của một loạt các phần mềm giám sát

Một nghiên cứu của tổ chức phi lợi nhuận Privacy Foundation gần đây cho thấy tại Mỹ có đến 31% nhân viên truy cập Internet và kiểm tra hộp thư điện tử thường xuyên tại văn phòng làm việc. Con số này trên toàn thế giới là khoảng 12%. Vì vậy, số lượng các công ty tiến hành giám sát việc sử dụng e-mail và Internet của các nhân viên cũng gia tăng nhanh chóng. Không ít công ty đã phải sàng lọc và khoá các trang web không thích hợp.

Rõ ràng, việc gia tăng các hoạt động giám sát không chỉ vì mối lo an ninh mà phần lớn là vì hiện tượng nhân viên lạm dụng truy cập Internet trong giờ làm việc cho các nhu cầu riêng tư. Vì nhu cầu kinh doanh, các công ty buộc phải cho phép nhân viên truy cập Internet tốc độ cao. Song bên cạnh những tác dụng tích cực, nhiều tác hại đã phát sinh. Và các công ty buộc phải giám sát hoạt động này để tránh việc nhân viên truy cập những trang web khiêu dâm, cờ bạc hay làm các công việc cá nhân khác thông qua Internet và e-mail.

Có cung ắt có cầu. Hiện nay, các sản phẩm giám sát nhân viên là rất đa dạng về tính năng, từ đơn lẻ cho đến toàn diện. Ví dụ, phần mềm Websense Enterprise của hãng Websense có thể lọc các trang web theo yêu cầu. Cũng như vậy, phần mềm Clearswift MIMEsweeper là một sản phẩm phổ biến để kiểm tra e-mail.

Phần mềm WinWhatWhere của hãng TrueActive Software có thể giám sát mọi e-mail, tin nhắn messenger và các văn bản   tài liệu   được gửi đi/nhận về, cũng như mọi động tác gõ bàn phím trên chiếc máy tính có cài đặt phần mềm. Bản cập nhật mới nhất còn có chức năng ghi lại hình ảnh trên webcam, chụp ảnh màn hình và đọc các phím gõ đa ngôn ngữ. Richard Eaton, sáng lập viên kiêm giám đốc công nghệ của TrueActive Software, cho biết khoảng 80% khách hàng của hãng là các công ty, còn lại là các cơ quan chính phủ, hoặc bố mẹ giám sát con cái, vợ giám sát chồng.

Đạt được một sự cân bằng thích hợp

Theo nhiều nhà phân tích, mặc dù mối quan tâm hàng đầu của nhiều công ty hiện nay là việc sử dụng các phần mềm giám sát nhân viên, “nhưng họ sẽ phải thông báo với các nhân viên về những điều họ làm và giải thích lý do tại sao”, - Michael Gartenberg, giám đốc nghiên cứu tại hãng Jupiter Research, cho biết.

“Các nhân viên cần phải hiểu đó là quyền của chủ sử dụng lao động nhằm bảo vệ hoạt động kinh doanh khỏi những rủi ro hay gian lận”, Gartenberg nói, “Song, về phía các chủ sử dụng lao động, họ cũng phải giám sát theo một cách thích hợp nhất để đảm bảo sự cân bằng hợp lý khỏi làm mất niềm tin của các nhân viên đối với mình”.

Theo Ann Meany, chuyên gia tư vấn   nhân sự   cho hãng Watson Wyatt Worldwide thì trước khi bạn mua sắm bất cứ phầm mềm hay thiết bị giám sát nhân viên nào, hãy trả lời những câu hỏi dưới đây:

- Bạn sẽ dùng phần mền này để giải quyết một vấn đề, một mối quan tâm hay đơn thuần chỉ xuất phát từ một sự tưởng tượng nào đó? “Việc giám sát nhân viên chỉ vì những mong muốn và sở thích nhất thời sẽ không phải là lý do thích hợp”, Meany cho biết. Những l‎ý do đúng đắn có thể là: an ninh và an toàn cho nhân viên, các vấn đề liên quan tới quấy rối tình dục, hoặc những mối quan ngại liên quan tới gian lận, gián điệp,...

- Đây có phải là một việc phù hợp với văn hóa công ty? Trong một công ty công ty nghiên cứu phát triển, công việc của các nhân viên mang tính độc lập cao thì việc giám sát chặt chẽ có thể gây ra nhiều tác hại hơn là những kết quả tích cực. Cũng như vậy, Meany chỉ ra rằng nếu công ty của bạn xây dựng những kế hoạch giữ chân nhân viên thông qua các đặc quyền cụ thể như các dịch vụ về giặt là, chăm sóc vật nuôi, chăm sóc con trẻ,..., Bạn phải chấp nhận rằng các nhân viên sẽ dành một phần thời gian nào đó trong ngày làm việc để phục vụ các công việc cá nhân.

Nếu bạn nhận được những câu trả lời tích cực, tiếp theo, hãy tuân thủ theo năm lời khuyên sau đây trong việc giám sát các nhân viên:

1. Thông báo trước kế hoạch giám sát của bạn và nhận phản hồi từ phía các nhân viên

Bạn nên giải thích cho các nhân viên biết về phần mềm giám sát và những thông tin mà nó có thể đem lại cho nhà quản trị mạng và một số nhà quản lý khác. (Ví dụ, phần mềm WinWhatWhere có thể gửi hàng trăm bản báo cáo khác nhau về việc sử dụng máy tính tới địa chỉ e-mail của người yêu cầu).

Cách thức bạn giới thiệu và trình bày cho các nhân viên biết về kế hoạch giám sát là rất quan trọng. Trừ khi bạn có thể nói rõ ràng những lợi ích cụ thể, chẳng hạn như gia tăng hiệu suất làm việc, nâng cao mức độ an toàn và giảm thiểu các mối lo ngại về gian lận nội bộ hay những rủi ro khác, còn bằng không hãy sẵn sàng đón nhận những phản ứng mạnh mẽ từ phía các nhân viên.. Và nếu bạn không đưa ra bất cứ thông báo nào trước, thì bạn hoàn toàn có thể bị buộc phải đối mặt với một vụ kiện tụng sau đó.

2. Có hướng dẫn rõ ràng và cụ thể về những hành vi nào là không thể được chấp nhận

Việc vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra là không thể thực hiện được. Nhưng nếu bạn lên kế hoạch để lọc ra một vài trang web nhất định, chẳng hạn như trang web khiêu dâm, cờ bạc hay thậm chí cả những trang web   tuyển dụng   khác, thì không có lý do gì để bạn giấu giếm điều này với các nhân viên.

“Sự quá chú trọng vào việc khoá các trang web vô bổ có khá tốn kém”, Meany cho biết, “Nhưng mỗi công ty phải tự quyết định việc này sao cho phù hợp nhất với yêu cầu công việc đề ra”. Vấn đề chính nằm ở chỗ các nhân viên sẽ làm việc tốt hơn và có trách nhiệm hơn nếu bạn hướng dẫn cụ thể, rõ ràng cho họ về những hành vi không thích hợp. Các nhân viên sẽ biết khi nào mình vi phạm các quy định của công ty.

Tương tự như vậy với e-mail cá nhân hay tin nhắn messenger. Có thể nhiều nhân viên không nhận ra rằng các tin nhắn cá nhân, không được mã hoá của họ có thể bị giám sát. Bạn hãy thông báo cho họ biết điều này.

3. Hãy thể hiện sự tôn trọng nhu cầu cá nhân và thời gian của nhân viên

Nếu công ty của bạn là nơi mà các nhân viên thường xuyên phải làm ngoài giờ, bạn cần thông cảm và thể hiện sự thiện ‎ý với một vài hoạt động cá nhân trong giờ làm việc.

Nếu công việc trong công ty trường xuyên trong tình trạng quá tải đối với nhân viên, nên cho phép họ có một khoảng thời gian riêng tư nhất định thì hiệu suất công việc chung sẽ tốt hơn.

4. Cân bằng hợp lý giữa an ninh và quyền riêng tư

Nếu một nhân viên lãng phí một lượng lớn thời gian của họ vào những hoạt động vô bổ trên internet, có nghĩa bạn đã   tuyển dụng   không chuẩn xác.

Rõ ràng rằng hoạt động giám sát không chỉ đơn thuần để biết xem liệu có ai đó có đang chỉnh sửa lại bản sơ yếu l‎ý lịch để gửi tới một công ty khác lớn hơn hay không mà còn để bảo vệ công ty khỏi sự rò rỉ những thông tin nội bộ cho giới báo chí hoặc cho các đối thủ cạnh tranh, hạn chế những hacker hay kẻ viết virus nội bộ, tránh những hành động quấy rối tình dụng hoặc các hành vi không mấy thích hợp, hay thậm chí là an ninh của cả quốc gia.

Song bạn cần nhớ kỹ rằng sự thái quá trong hoạt động giám sát nhân viên có thể dẫn tới nhiều kết quả trái ngược - chẳng hạn như có thể là bằng chứng chống lại công ty bạn trong những vụ kiện tụng pháp lý có liên quan.

5. Tuyển dụng những người bạn có thể tin cậy

Việc này bao giờ nói cũng dễ hơn làm, đặc biệt khi công ty bạn đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh hay là cần tuyển dụng hàng trăm nhân viên mỗi năm. Mặc dù vậy, những nhân viên đáng tin cậy sẽ rất dễ dàng để giám sát - và hơn nữa thậm chí không cần phải giám sát - hơn là những người bạn không thể tin cậy.

Hy vọng rằng với một sự cân nhắc thấu đáo mọi khía cạnh trước khi tiến hành giám sát việc sử dụng Internet trong công ty, bạn sẽ đạt được những kết quả tích cực. Khi đó một mặt, bạn có thể hạn chế, loại bỏ những gian lận, rủi ro kinh doanh hay những hành vi thiếu thích hợp, mặt khác, bạn có thể gia tăng đáng kế hiệu suất và tinh thần làm việc của các nhân viên.

Quantri.Vn

Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow

(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả   lương   tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt   nhân sự   vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được   đào tạo   và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được   tuyển dụng   đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

Quantri.Vn

Read More