Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, dạy bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, các bạn hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng phù hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất định.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các tổ chức công ty. Chuyên trang hy vọng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng tính
Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các Ngân hàng đã xuất hiện. Có lẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám bày tỏ quan điểm, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng thông cảm và chia sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng nhân viên, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kiềm chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công việc, không điều hành tổng thể
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp thống nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh luận mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên
Những năm đầu khi đơn vị mới thành lập, quy mô các Phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các Phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực khích lệ nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các Phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân viên. Đôi khi, những lời động viên, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm trí của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho chăm sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người phụ nữ như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi trình bày
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người sốt ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng trình bày bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên nhân viên làm việc, gây sức ép tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và đương nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay chia sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà thông qua Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dù trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp trao đổi với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến thất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin ý kiến sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "Hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, anh chị em nếu không trình bày tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình trình bày và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc suôn sẻ thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế cảm xúc nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị hoàn cảnh chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hầu hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần nói chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hầu hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công tác tại cơ quan thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Nói chung, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong cuộc đời một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã trình bày ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ngưỡng mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở thành đơn vị thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn
Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo
"Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường".
Ngày nay, khả năng Lãnh đạo đã trở thành lợi thế cạnh tranh, và cũng là điều thiết yếu đối với mỗi cá nhân và Doanh nghiệp. Những nghiên cứu về phương thức Lãnh đạo trong bộ máy Doanh nghiệp đã đặt ra câu hỏi: "Liệu nhà Lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để quyết định sự thành bại của cả một tổ chức không?". Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách Lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường. Đó là thế hệ những nhà Lãnh đạo nhạy bén với toàn bộ hệ thống, kết nối tinh thần và sức mạnh bên trong của tất cả đội ngũ nhân viên tạo thành một điểm tựa làm đòn bẩy cho sự chuyển đổi của một Doanh nghiệp. Nếu ai cũng có thể Lãnh đạo và tạo ra sức mạnh cá nhân, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với tổ chức là không ngừng phát huy khả năng Lãnh đạo của nhân viên. Đó không phải là sự lựa chọn mà là vấn đề sống còn trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Sức mạnh cá nhân- tài sản vô hình tiềm ẩn trong đội ngũ nhân viên
Vấn đề quản lý trong thời đại mới đều tập trung vào văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi. Nhu cầu khẩn thiết về việc tái tạo sinh lực cho Doanh nghiệp đã đặt ra một chuẩn mực mới về việc Lãnh đạo Doanh nghiệp nói chung và việc Lãnh đạo cá nhân nói riêng.
Sự kết nối không giới hạn của thời đại công nghệ thông tin đã hình thành những cộng đồng và tổ chức hoạt động tương tác liên tục với nhau, chính điều này khiến mỗi người nhân viên đều có thể trở thành một nhà Lãnh đạo tiềm năng.Sức mạnh của từng nhân viên trong Doanh nghiệp đều được đề cao và mài sắt trong bầu không khí hợp tác và giúp nhau đạt được mục tiêu. Một người nhân viên bình thường có tư duy Lãnh đạo thì tinh thần trách nhiệm đối với chính bản thân mình và với tập thể sẽ tự nhiên hình thành.
Chuyển giao quyền lực từ lãnh đạo sang nhân viên
Ngày nay, nguồn nhân lực khan hiếm của bộ máy nhân sự chính là những con người có tư duy Lãnh đạo đột phá.
Qúa trình chuyển gia quyền lực là khi mỗi cá nhân cùng chia sẻ những mục tiêu chung, đi vào hoạt động theo đội hình với những người cùng định hướng, đón nhận sự giúp đỡ của tập thể và đồng thời giúp đỡ những người khác..Đồng thời, việc chia sẻ vị trí Lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn được thay phiên nhau đảm nhận.
Một hệ thống điều hành tin cậy nơi nhà Lãnh đạo có thể trao quyền cho nhân viên và để họ thả sức trưởng thành và thành đạt.Quyền lực và trách nhiệm được trao vào tay tất cả mọi người tạo nên nguồn sức mạnh lớn lao đưa Doanh nghiệp vững chắc tiến thẳng về mục tiêu phía trước.
Nhà lãnh đạo Tâm- Tầm- Tài
Tổ chức Doanh nghiệp nào có nhà Lãnh đạo với tư duy Lãnh đạo chuyển đổi , nơi đó có mô hình" nhà Lãnh đạo phát triển nhà Lãnh đạo". Những nhà Lãnh đạo có năng lực đưa người khác tới nơi họ không dám đi tới, dẫn dắt họ làm những việc họ không dám làm, và truyền năng lượng và nguồn cảm hứng để họ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm và sứ mệnh của bản thân cũng như tập thể, khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà Lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình.
Lãnh đạo có "Tâm" không chỉ Lãnh đạo mà còn truyền cảm hứng về tư duy Lãnh đạo lên những người khác. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên, hết lòng phát triển tối đa tiềm lực con người. Họ trở thành nguồn cảm hứng cho thành công của cả tập thể.
Lãnh đạo có "Tài" sẽ nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối và đòi hỏi cao của công việc, điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ biết cách tạo ra quá trình chuyển giao nhuần nhuyễn từ thế hệ Lãnh đạo khác, tâp trung và chuyển giao quyền lực từ quản lý sang nhân viên tạo nên sự đồng nhất về sức mạnh tập thể.
Lãnh đạo có " Tầm" có trách nhiệm tiên phong việc thay đổi tư duy và phong cách làm việc của nhân viên và tạo nên một cú hích ngoạn mục tạo đà chuyển dịch cả bộ máy nhân sự của đất nước.Đó là đội ngũ Lãnh đạo đương đầu với thách thức, nhìn thẳng vào thực tế, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn.
Trong cuộc chuyển đổi sáng tạo của cả bộ máy Doanh nghiệp, các nhà Lãnh đạo đóng vai trò là cầu nối làm thay đổi niềm tin tiêu cực thành nhiệt huyết tích cực.Bằng cách tạo động lực cho nhân viên phải có trách nhiệm về sự nghiệp của chính họ, khơi dậy niềm tin và hy vọng của họ, biến họ từ một "nạn nhân" của lối tư duy bị động trở thành người tư duy chủ động và trách nhiệm.
Gía trị mới được kích hoạt trong quá trình phát triển con người
Thành công của Doanh nghiệp phụ thuộc vào việc Doanh nghiệp đó khơi dật được bao nhiêu năng lượng từ những thành viên trong tổ chức và tập trung nguồn năng lượng này như thế nào để tạo ra những kết quả tích cực tạo nên một cuộc chuyển đổi trong cơ cấu tổ chức.
Hiện nay, một số tổ chức của Doanh nghiệp Việt Nam đang định hướng phát triển theo hướng đổi mới nhưng họ làm chưa tới, do chưa dành đủ thời gian, tâm huyết và nguồn lực đầu tư cần thiết khiến hạn chế phát huy những cá nhân dám có tư duy độc lập và khác biệt. Hơn nữa, trong lối tư duy quản trị cũ cho rằng người đứng đầu là người quyết định tất cả và là người nắm quyền lực cao nhất.
Nhà Lãnh đạo thành công là người có khả năng thay đổi tư duy và nền tảng của người khác không phải bằng mệnh lệnh và yêu cầu, mà là thông qua ý tưởng và những giá trị bền vững hướng nhân viên tới những mục tiêu chung bằng cách giúp họ nhìn thấy những khía cạnh của thế giới và phần chìm trong năng lực bản thân họ.
Những nhà Lãnh đạo đã thực sự chiến thắng khi chấp nhận thay đổi để vượt lên khó khăn hết lòng phát triển tiềm lực con người, hướng họ đến những giá trị bền vững, khơi dậy nguồn năng lượng và bản lĩnh bền bỉ để tập trung sức mạnh làm xoay chuyển bộ máy nhân sự của cả Doanh nghiệp.
Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
* Tác giả: Đào Thị Thu Huyền Giám đốc Nhân sự Công ty BrandBox
22:35
Unknown
