Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Sưu tầm: mẫu thư ứng tuyển bằng tiếng việt
Chính sách nhân viên độc đáo của Chipotle

Giá cổ phiếu tăng 1.088%. Doanh số bán hàng ngày nay đạt 3,2 tỷ USD từ mốc 471 triệu USD năm 2006. Chipotle là tiêu biểu cho thương hiệu thức ăn nhanh tăng trưởng mạnh của Mỹ.



Đà tăng trưởng của Chipotle vẫn chưa có tín hiệu ngưng lại khi giá cổ phiếu tiếp tục tăng lên 20% trong năm nay. Điều gì đã tạo ra thành công như vậy cho Chipotle?

Có 3 lý do chính có thể kể đến là tầm nhìn chiến lược, quy trình làm việc chặt chẽ và chính sách nhân sự độc đáo của tổ chức này, theo Paul Petrone - Giám đốc viên chức VoiceGlance (mạng xã hội dành cho các quản lý nhân viên cấp cao san sẻ kinh nghiệm tuyển dụng tại Mỹ).

Về chiến lược, Chipotle đã thành công trong việc quyến rũ người Mỹ đổi khẩu vị từ các thức ăn chế biến sẵn sang các thực phẩm tươi tự nhiên.

Bám sát tầm nhìn chiến lược đã được hoạch định rõ ràng, Chipotle xây dựng quy trình làm việc chặt chẽ trong đó đặt viên chức làm trung tâm.

Nếu vào mục tuyển dụng trên website của Chipotle, bạn sẽ thấy có rất ít thông tin đăng tuyển cho các vị trí quản lý, viên chức cấp cao.

Thương hiệu này chỉ tuyển những vị trí nhân viên cơ bản có mức lương thấp nhất trong đơn vị.

Lý do cho điều này là vì Chipotle chọn chính sách phát triển nội bộ làm trọng tâm. Định hướng này giúp gia tăng sự gắn kết của nhân sự với đơn vị và cách giảm chi phí tuyển dụng nhân viên" onclick="replacer_hook(136)" target="_blank" href="http://tailieunhansu.Com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/">phí tổn tuyển dụng nhân sự hằng năm.

Cụ thể, Chipotle công bố sáng tỏ lịch trình phát triển sự nghiệp một viên chức từ vị trí phục vụ có mức lương 9 USD/giờ đến giám đốc nhà hàng với thu nhập 87.000 USD một năm cùng thông tin các nhân sự thực tiễn đã đạt được điều đó trên website tuyển dụng của công ty.

Lộ trình phát triển tại Chipotle có 6 nấc thang. Đi kèm mỗi vị trí công tác là mức lương, chế độ đãi ngộ và trách nhiệm công việc tương ứng.

"Chipotle là một nơi mà mỗi nhân sự mới đều được đối đãi công bằng. Các nhân viên hiểu được rằng Chipotle mong muốn họ trở nên quản trị và sẵn sàng cung cấp mọi sự hỗ trợ để bạn đạt được điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran tuyên bố trong đoạn video phát trên website tuyển dụng.

Và đây là 3 lý do tạo nên thành công của Chipotle:

1. Siết chặt đầu vào

Với định hướng này, Chipotle kiểm soát chặt chẽ quá trình tuyển dụng viên chức mới so với các công ty kinh doanh thức ăn nhanh khác.

Khi ứng viên dự tuyển, Chipotle sẽ cung cấp thông báo về website nghề nghiệp của doanh nghiệp và đề nghị ứng cử viên tìm hiểu kỹ chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Các cuộc phỏng vấn được xây dựng theo hình thức nhóm. Tất cả các thành viên làm việc trực tiếp với người tìm việc đều sẽ tham dự phỏng vấn.

Trong suốt quá trình tuyển dụng, Chipotle quan tâm rất ít đến kinh nghiệm làm việc của người tìm việc và đòi hỏi bằng cấp chỉ ở mức trung học.

Thay vào đó, họ tìm kiếm các cá nhân có 13 tính cách đặc trưng Chipotle cần, những người thực sự yêu thích các món ăn của Chipotle và đã tìm hiểu rõ các tài liệu được giao.

Những kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ được cấp quản trị đào tạo cho nhân sự theo từng bậc sau khi trúng tuyển.

Cách làm này giúp người tìm việc hiểu rõ về quá trình thăng tiến nội bộ của Chipotle ngay từ những ngày trước nhất. Từ đây, ứng viên sẽ được truyền nhiều động lực hơn.

2. Đi lên từ vị trí thấp nhất

Khi đã trúng tuyển, nhân viên mới sẽ thử làm qua mọi công tác trong nhà hàng, từ rửa chén đến thu ngân lẫn vào bếp.

Đồng thời đó là quá trình huấn luyện diễn ra liên tục theo từng nấc phát triển của nhân sự.

Chính sách viên chức này mang đến 2 ích lợi cơ bản giúp cấp quản trị quản lý vững chắc hơn:

Thứ nhất, họ hiểu xác thực quy trình công việc ở nhà hàng sẽ diễn ra như thế nào, từ đó kiểm soát và đối phó với mọi sự kiện tốt hơn.

Thứ hai, cấp quản trị cũng hiểu rõ tính chất lẫn các yếu tố thúc đẩy đến tâm lý của từng vị trí viên chức trong nhà hàng, vì họ đã từng làm qua các công tác này trước đó.

3. Chính sách cùng phát triển

Điểm then chốt để chính sách nhân sự của Chipotle vận hành liên tiếp là hai quy định về ích lợi thực tế của người quản lý.

Thứ nhất, quản lý trực tiếp của mỗi nhân sự sẽ được thưởng nếu nhân sự cấp dưới do họ đề bạt được thăng tiến. Vì vậy các quản lý chủ động tìm kiếm các nhân viên tiềm năng và dành thời kì để huấn luyện cho họ.

Thứ hai, quản lý chỉ có thể tự cất nhắc bản thân khi họ tìm được người thay thế xứng đáng.

Khi quản trị được đề bạt lên chức phận cao hơn, các nhân viên dưới quyền sẽ được phỏng vấn độc lập về quá trình quản trị của cá nhân này. Nếu các nhân sự có lời ca cẩm hoặc không tán đồng, người quản lý này sẽ không được thăng tiến.

Rút cuộc, Chipotle mang đến cho các nhân viên của mình điều mà rất ít công ty Mỹ hiện giờ quan tâm: thời cơ để chạm vào "Giấc mơ Mỹ". Bất kể quá khứ ra sao, chỉ cần các viên chức làm việc chăm chỉ thì họ đều sẽ được thăng tiến.

Điều này tạo nên thúc đẩy tâm lý tích cực. Các nhân viên tự thúc đẩy bản thân tăng hiệu suất làm việc, giúp Chipotle thu về 3,2 tỷ USD lợi nhuận mỗi năm.

Theo thương gia Hồ Chí Minh
Sếp tồi hay nhân viên tệ?

tình huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền viên chức tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những nhân viên biếng nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan hoài gì ngoài lương lậu.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, mộng ảo quyền lực và không thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan yếu là phải nhận ra góc cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một tổ chức công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các cảnh huống phổ quát sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp ăn nhập nhất.

Vấn đề: nhân sự không hoàn tất công tác đúng hạn

Một trong những giây lát “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi viên chức nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn vững chắc sẽ cuồng nộ. Anh ta quá lười nhác và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có nhẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tín với công tác được giao. Hay anh ta không vững chắc là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít ra là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tín lên kế hoạch và hoàn thành công tác của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có nhẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố chuẩn xác những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy kiên cố rằng bạn đang chuyện trò cởi mở với viên chức và cung cấp tất cả thông tin mà viên chức cần biết để hoàn thành công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản trị thời kì của nhân sự.

Vấn đề: nhân sự không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng vậy mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng cử viên rất được quan hoài.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu cỗi rễ của vấn đề.

Thí dụ, các nhân sự phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không diễn đạt ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Lề thói mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là cộng tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, bởi thế bạn cần biết chuẩn xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của viên chức đã quá rõ ràng

nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tiếp gượng nhẹ cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân sự có vấn đề. Bên cạnh đó câu hỏi đích thực là, vì sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay ngay thức thì đối mặt với các vấn đề của viên chức thì tất nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Ngoại giả, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản trị nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thông thường hay chỉ mới phát sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập hợp hơn, làm việc có hiệu suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công việc của viên chức không cải thiện

Một viên chức mới vào làm không thể ngay tức thì đạt thành tích vượt quá trông mong, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường trông đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân sự mới hiểu quá trình làm việc, xác định bổn phận công việc và hiểu phương pháp đáp ứng các mục đích.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện nay vẫn quanh co với những việc đơn giản.

Bạn không thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông báo phản hồi thường xuyên, chi tiết và có ích thì nhân sự của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Hẳn nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một tín hiệu cho thấy nhân sự không trang nghiêm và đó không phải là loại viên chức mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là viên chức của bạn tồi.

Theo lái buôn Hồ Chí Minh

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016


Có lẽ một trong những công tác khó khăn nhất của nhà quản lý là ứng phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời kì, thái độ ứng xử tuỳ một thể hay thực thi công tác thiếu hiệu quả - thì nhà quản trị cũng cần có phản ứng ngay tức thời. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, kiên cố hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một liên quan tiêu cực tới bạn, tới toàn thể nhân sự, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty bạn.
Bước đầu tiên để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những nhân sự của bạn có thể liên tiếp đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tụ họp vào công việc của mình. Những nhân sự này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các viên chức khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của doanh nghiệp…
Không ít lần, một cuộc trò chuyện thân mật và đơn giản với nhân sự sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề nảy sinh, chẳng hạn như việc nhân viên đôi khi đi làm muộn, hay có một hành vi không ăn nhập…. Ngoài ra, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công tác sẽ cần phải có nhiều cuộc hội thoại hơn giữa bạn và nhân sự.
Có hai cách hành động mà bạn có thể vận dụng đối với một nhân sự “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nề nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, cắt cử nhiệm vụ khác, hay điều động nhân sự sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra liên quan đến việc vi phạm, khinh thường các quy định, nội quy của tổ chức.
Sự lựa chọn thứ hai đó là tập huấn và giáo dục. Cách thức này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công việc không như mong muốn, hay các viên chức thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc tập huấn yêu cầu nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc cắt cử một nhân viên khác làm việc cùng với nhân sự này để giúp họ khắc phục những khuyết thiếu. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những ý kiến phản hồi và biện pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả tập huấn lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản trị, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, khúc mắc đang tồn tại.
Để quản lý thành công các viên chức đặc biệt này, bạn cần nhanh chóng nhận ra và nắm bắt nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ nhân viên của bạn cùng các phương pháp đấu tranh với chúng:
1. Làm việc thiếu hiệu quả
Nguyên nhân thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân sự không có đủ kỹ năng cấp thiết. Sự thiếu công ty một cách khoa học, hay tính cách tuỳ luôn thể cũng có thể là nguyên nhân khiến cho những việc làm của nhân sự không đem lại kết quả như mong đợi. Bình thường, những lề thói này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của nhân sự bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cấp thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc   đào tạo   và đào tạo.
2. Không cân xứng với công việc
Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân sự có thể nảy sinh do các kỹ năng của họ không phù hợp với nhiệm vụ được cắt cử hay các công việc thông thường. Lúc này, bạn nên công ty những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự chọn lọc thích hợp nhất.
3. Tuỳ một thể trong công tác
Những sai sót và sự tuỳ luôn tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân sự phạm phải sai trái, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy trò chuyện với viên chức và chỉ ra các sơ sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Bên cạnh đó, bạn cần phải luôn biểu hiện một thái độ mĩ ý và tập trung vào tầm quan yếu của những đóng góp mà nhân sự đã đem lại cho tổ chức. Chắc hẳn bạn không muốn la rầy viên chức, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.
4. Hành vi và thái độ phá quấy
Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa viên chức ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho viên chức này thời cơ để trình bày hết suy nghĩ và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ chẳng thể thực thi công tác theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì nhân viên này cho rằng mình không được coi trọng trong tổ chức.
Nếu vấn đề thực sự nghiêm trọng, bạn hãy doanh nghiệp một buổi họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng cớ về thái độ, hành vi sai lầm của họ. Sau đó, luận bàn về những hệ quả mà họ có thể phải đối đầu như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay thải hồi, nếu anh ta không chịu đổi thay và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.
Khi quản trị một nhân viên “có vấn đề”, sẽ rất bổ ích nếu bạn biên chép lại mọi phiền phức đó và lưu giấy tờ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Viên chức thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm trang hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy má lưu giữ các vấn đề và sự kiện, do vậy, vô cùng cần yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy chẳng thể chịu đựng được thêm và quyết định… thải hồi viên chức.
(Quantri.Vn)
Rất ít người dân tham dự bảo hiểm tình nguyện

Khó mở mang đối tượng đóng Bảo hiểm xã hội (Bảo hiểm xã hội), “bí” lực lượng thanh tra Bảo hiểm xã hội, khó bố trí ngân sách cho người không có thu nhập từ lương hưu… là những vấn đề nóng được đặt ra tại cuộc hội thảo về đảm bảo an sinh xã hội cho người dân thông qua thi hành Luật BHXH, diễn ra ngày 12.3 tại thủ đô. Hội thảo do Ủy ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội, Bộ LĐTBXH và BHXH kết hợp đơn vị.



Nhiều mục tiêu

Luật BHXH vừa được Quốc hội kỳ họp thứ 8, khóa XIII chuẩn y vào cuối năm 2014 và hiện đang trong quá trình chuẩn bị triển khai thực hiện. Là một trong những luật có tỉ lệ biểu quyết ưng chuẩn thấp bởi đây là lĩnh vực khó, thúc đẩy đến đời sống của tất cả người lao động và có tính chất phức tạp. Chủ nhiệm Ủy ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội - bà Trương Thị Mai - cho biết, việc thực thi luật lần này có nhiều mục đích mới cần giao hội.

Đầu tiên là việc mở rộng đối tượng đóng BH rộng hơn, như đến năm 2020 tăng đối tượng đóng BHYT lên 71% và Bảo hiểm xã hội lên 80%. “Hiện mới chỉ có hơn 11 triệu người được đóng Bảo hiểm xã hội trong tổng số 50 triệu LĐ, mục đích là năm 2020 có 29 triệu LĐ tham gia vào an sinh duyệt y BHXH. Luật cũng hướng đến việc mở rộng đối tượng phi chính thức, tạm giao lại cho Chính phủ quyết định mức và đối tượng tương trợ” - bà Mai nhấn mạnh.

Nhiều vấn đề lớn khác được giao hội thực hiện trong việc thi hành luật lần này là tăng lương hưu với mức thấp nhất phải bằng mức lương cơ sở và chính sách cho người không có thu nhập từ hưu bổng (hưu trí xã hội). Bà Trương Thị Mai cho rằng, mức lương cơ sở đang trong lộ trình cách tân tiền lương, theo mong muốn là đạt hơn 3 triệu. Đồng thời đó là cương quyết thực hiện tinh giản biên chế và đề ra mức sàn lương hưu tối thiểu.

Nhiều khó khăn?

Đề cập đến các mục đích thực hiện, Thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, việc thực hành vẫn đối đầu với nhiều khó khăn. Trong đó, khó nhất, theo ông Huân là mở rộng đối tượng BH tự nguyện.

“Phải tính toán ngân sách trong điều kiện khó khăn, tính các phương án ưu tiên đối tượng nào trước. Chúng tôi đang phải đưa ra nhiều phương án khác nhau, và muốn thu hút người dân tham gia BH tự nguyện, mọi quyết sách phải rõ ràng” - Thứ trưởng Phạm Minh Huân nói. Theo ông Huân, phải có sự đổi thay lớn trong cách làm thì người dân mới tham gia bởi nhiều năm qua, tỉ lệ tăng đối tượng này trong quy mô đóng BH là rất thấp.

Đối với BH bắt buộc, theo ông Huân, công thức tính hưu trí chưa hoàn chỉnh, đối tượng tác động to nhất là DN. Theo ông, từ 1.1.2016 trở đi, đóng trên mức tổng thu nhập, nhưng cần phải tính là đóng ở mức đầu ra hay đầu vào. Và một khó khăn lớn khác là huy động lực lượng thanh tra BHXH vào cuộc nhằm hạn chế tình trạng trốn đóng, chậm đóng của DN.

Ngoại giả, thực tiễn là nhiều DN không cố tình nhưng đang gặp nhiều khó khăn, quy mô chính yếu của DN ta là nhỏ và vừa, kinh tế rất khó khăn. Hệ thống thanh tra phải làm việc hăng hái. “Toàn bộ thanh tra ngành LĐTBXH chỉ có 475 người, mỗi địa phương chỉ có 3 - 4 thanh tra làm rất nhiều việc, với từng này người thì không biết cách làm sẽ như thế nào cho hiệu quả” - ông Huân nói.

Về các vướng mắc này, ông Bùi Sĩ Lợi - Phó Chủ nhiệm Uỷ ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội - yêu cầu Bộ LĐTBXH sớm triển khai bằng các văn bản, theo đó bám sát tinh thần các tổ biên biên soạn nghị định, tránh tình trạng khi ban hành văn bản rồi vẫn phải giải thích lại việc thực hiện. Ông Đỗ Văn Sinh - Phó TGĐ BHXH VN - khẳng định đang tích cực tìm mọi kênh thông tin, phương tiện và tối giản thủ tục hành chính để mở rộng đối tượng tham dự BH tình nguyện, đương đại hóa quản trị BHXH. Theo đó, đến năm 2020 sẽ hoàn thành việc xây dựng và vận hành cơ sở dữ liệu điện tử về quản lý Bảo hiểm xã hội trong phạm vi cả nước. Sổ Bảo hiểm xã hội sẽ được thay thế bằng thẻ BHXH.

Laodong.Com.Vn

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan yếu?
Hiện tại, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan yếu đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Thành ra chẳng có gì đáng sửng sốt khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tế.
Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã ban bố rất nhiều nghiên cứu xoay quành Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại chẳng thể chuyển thành áp dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.
  Để vượt qua những chướng ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả tình tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các tổ chức, tức là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có ảnh hưởng.
Sơ sài về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khẩn hoang các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:
  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?
 Quan sát đầu tiên có được từ nghiên cứu này là khi các đơn vị có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các đơn vị có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh đổi thay đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , thông tỏ về công nghệ
  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các doanh nghiệp đã đổi thay thành công?
Trước nhất, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường đổi thay hiệu quả, thì 3 yếu tố ảnh hưởng đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra ý thức đổi mới được xem là mạnh hơn trong các đơn vị cải cách. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các đơn vị cách tân và các doanh nghiệp đã thanh đổi thành công.
- Chiến lược của công ty ảnh hưởng gì lên cách hành xử lãnh đạo?
Trong phạm vi nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các doanh nghiệp thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng doanh nghiệp, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ liên quan cho ngành công nghiệp phát triển phải được suy diễn thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo
- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?
Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được ảnh hưởng bởi các đăc tính tụ hợp vàon hân viên và song song vào việc đem lại sự chỉ dẫn.
Từ những kết quả trên, các công ty có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những nguyên tố văn hóa mà công ty cần có để tương trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các yếu tố khác như Tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị then chốt, và chú ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các đơn vị có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan yếu và chính yếu mà các lãnh đạo trong đơn vị mình cần có
 - thực hành xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo đơn vị qua việc: Truyền thông, tập huấn và đánh giá
 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của đơn vị. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa doanh nghiệp sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên duyệt các hành động của mình, họ sẽ có ảnh hưởng tích cực lên thành công chung của doanh nghiệp
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tham mưu, phòng ban Đãi ngộ và quản trị thiên tài Towers Watson việt Nam
Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả