Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp? - HR Vietnameses

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

6 bí quyết trở thành nhà lãnh đạo giỏi

Lãnh đạo giỏi không phải là ở trên cao “chỉ tay năm ngón”. Lãnh đạo giỏi hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu và biết cách điều binh khiển tướng.



CareerLink xin giới thiệu 6 bí quyết giúp bạn vươn tới vị trí một lãnh đạo giỏi

Bí quyết 1 : Dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định
Tố chất thường thấy ở một lãnh đạo giỏi là dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định. 12 năm trước, ông David Thái, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần Việt Thái có ý tuởng kinh doanh café mang hương vị quốc tế. Và mặc cho bạn bè nghi ngờ, Highlands vẫn ra đời và nhanh chóng thành công.

Thực tế, để ý tưởng triển khai vào thực tiễn mang lại kết quả tốt, để có một quyết định đúng đắn, đòi hỏi người lãnh đạo phải có một cảm quan tốt, đánh giá và dự báo được tình hình, cân nhắc được lợi hại của các quyết định và hiểu sâu sắc việc mình làm. Ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Vingroup từng chia sẻ, trước khi lên ý tưởng cho một dự án mới, ông thường đi đây đó để tham khảo. Cách làm này giúp cho các ý tưởng, kế hoạch của người lãnh đạo trở nên thực tế và sát sườn.

Bí quyết 2 : Biết tìm người và giữ người
Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn y Khoa Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công ty… là rất khó.

Các lãnh đạo cũng phải xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó, bà Phạm Thị Việt Nga- Chủ tịch Dược Hậu Giang cho biết, từ lâu nay, bà đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.

Việc quan trọng khác của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, người lãnh đạo giỏi sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về nhân viên, một lãnh đạo giỏi là người biết đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Họ sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó càng nỗ lực phấn đấu.

Ngoài ra, theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân nhân tài”. Muốn vậy, ngoài thuật tin dùng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc hấp dẫn và khen thưởng xứng đáng.

Bí quyết 3 : Có tầm nhìn xa
Tất cả các lãnh đạo đều đồng tình, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp lãnh đạo vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị,tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.

Chẳng hạn, 9 năm trước, khi còn là đơn vị sản xuất nhỏ và may gia công, người đứng đầu ở May Sài Gòn đã nhận thấy, để công ty phát triển và lớn mạnh, công ty cần sản xuất theo mô hình FOB (chủ động nguyên liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sản xuất). Kết quả, tăng trưởng bình quân giai đoạn 2004 - 2011 là 89%/năm về doanh thu và 60,4%/năm về lợi nhuận.

Bí quyết 4 : Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có lẽ do tôi đã may mắn là một người ham học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”.

Trên thực tế, nhiều doanh nhân Việt cũng cảm nhận như vậy. Dù đã ngoài 60 tuổi, bà Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch Dược Hậu Giang vẫn rất ham học. Theo bà “Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học - học nữa - học mãi và học ở mọi nơi – mọi người là điều tâm niệm cuộc đời tôi”

Lãnh đạo học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, lãnh đạo sẽ tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người lãnh đạo.

Bí quyết 5 : Biết lắng nghe nhân viên
Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng lãnh đạo phải biết lắng nghe nhân viên. Đó là lý do mà nhiều doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn công ty với mục đích, lãnh đạo có dịp tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ.

Nhưng theo các chuyên gia, muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, quan trọng là thái độ lắng nghe từ phía lãnh đạo. Đó là một thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe ý kiến nhân viên. Đặc biệt, lãnh đạo phải biết vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận thay đổi trước những đề xuất của nhân viên.

Bí quyết 6 : Chân thành và hòa đồng
Mặc dù mức độ cởi mở của người lãnh đạo còn tùy ở tính cách, phong cách của người đó nhưng một nhà lãnh đạo giỏi thường biết đến như một người gần gũi, hòa đồng. Khi lãnh đạo cùng ăn cùng mặc, cùng sinh hoạt, cùng chơi với nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy không còn khoảng cách với lãnh đạo và dễ chia sẻ với lãnh đạo hơn. Đặc biệt, nếu những việc nhân viên làm mà lãnh đạo cũng làm được, sự tâm phục, ngưỡng mộ của nhân viên dành lãnh đạo càng cao.

Nguồn: Careerlink.Vn

Read More

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ - Hr views

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"Xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời điểm Đại hội cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề nhân sự ngành ngân hàng (NH) bao giờ cũng hấp dẫn. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, ngày nay nhân viên NH ở vị trí nào cũng chịu đầy áp lực. Trưởng bộ phận thẻ văn phòng Hà Nội của một NHTMCP có trụ sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tục tuyển dụng nhân viên trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều nhân viên không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lộ của vị Trưởng bộ phận kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân viên trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký hợp đồng đặt thiết bị thanh toán thẻ (POS) ở ít nhất là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân viên. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: nhân viên này ra đi thì lại có ngay ứng cử viên khác xin vào.

Một nhân viên của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá áp lực khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở công ty cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện nay. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, bây giờ mới thấy thấm mệt. Áp lực nhiều, thời gian quản lý chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, nhân viên làm ở bộ phận thẩm định, duyệt cho vay, áp lực hiện nay còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải đảm bảo chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc liên quan tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân viên “né”, hoặc tìm cách nhảy khỏi những vị trí nhạy cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung quanh chủ đề nhân sự NH. Điển hình như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM Nhà nước đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông tin này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục hồ sơ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó phòng ban ở các chi nhánh tỉnh cũng xin về. Trong đó nhiều ứng viên là giới “mày râu”. &Ldquo;Đúng là áp lực kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện bi hài như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị áp lực, lương thì cũng tạm ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một chút nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một nhân viên của NH này chia sẻ.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân sự của ngành xáo trộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân viên, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là Tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể ảnh hưởng tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những thay đổi. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, đa số các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một vài năm liên tục thay nhân sự như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn. &Ldquo;Tuy nhiên, những xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời điểm Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nhộn nhịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

&Ldquo;Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là đương nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có thay đổi nhiều về nhu cầu nhân sự. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và đương nhiên nhân sự phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Theo Quang Cảnh/ Thời báo ngân hàng

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.

Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Read More

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên - Human Capital

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân viên

Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt nhất là sự thực hành ngay tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.

Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân viên sẽ biết cụ thể nếu thực hiện lại như thế nào.

Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí cơ bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.
Các loại tính cách và cách khen thưởng

25% ứng viên nói dối khi   tuyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng viên khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có nghĩa là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà tuyển dụng. Vậy các ứng viên thường nói dối về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành kiểm tra một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông tin hoàn toàn sai sự thật về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệp   đào tạo   cũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu nguyên nhân thôi việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Nói chung, theo bản điều tra của CRG, các ứng viên hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách đường bệ và mức thu nhập cao ngất ngưởng cũng không từ việc nói dối này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.

So với các ứng viên nữ thì các ứng viên nam "trội hơn" về khoản nói dối hoặc khai man trong các bản CV. Con số các ứng viên nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng viên nữ. Các ứng viên nam này, thay vì trả lời câu hỏi :anh chị tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ mà lại chỉ kể một vài môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tế trước đó. Nếu nhân viên phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng viên lại quanh co lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG đánh giá là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các nhân viên phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo đánh giá của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm ngược lại. Rất nhiều ứng viên khi được hỏi nguyên nhân thôi việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng nói chung với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng viên nghỉ việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà tuyển dụng phải hết sức thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Read More

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai - Human Resources

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV tài năng có thể đảm trách tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – Chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm trách nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc tìm kiếm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – Thái Bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cần thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hiếm nhân lực nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Ngược lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Các phương pháp đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

P5media.Vn

Read More

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian? - HRM

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian?

Nhân viên nhiều công ty thường phải viết báo cáo cho Giám đốc   nhân sự   cũng như cho các sếp trực tiếp về thời gian làm việc của mình, ví dụ như trong khoảng 15.00 - 16.00 ngày thứ năm tuần trước họ đã làm gì, ở đâu. Điều đơn giản là tại các công ty này quỹ thời gian làm việc của các nhân viên được coi là một nguồn tài sản vô giá và do vậy, các ông chủ tìm mọi cách để kiểm tra nhân viên của họ đã sử dụng 8 tiếng đồng hồ vàng ngọc ấy như thế nào. Và các bản time report dĩ nhiên là được lưu giữ cẩn thận tại Phòng kế toán.

Chính xác đến từng phút

Hàng tuần, chuyên viên tư vấn của công ty BKG Profit Technology Natalia Petykhova phải bỏ ra chừng 5-10 phút để điền vào bản timesheet - một thủ tục bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên công ty. Mỗi một nhân viên công ty phải khai rõ về từng hạng mục công việc mà họ đảm nhận trong tuần: nội dung công việc, thời gian thực hiện công việc, sau đó ký vào và nộp cho sếp trực tiếp của mình. Người sếp trực tiếp này dĩ nhiên là biết rất rõ về mức thời gian chuẩn cho từng hạng mục công việc. "Nếu như người nhân viên bỏ ra hai tiếng đồng hồ để thực hiện một công việc, trong lúc mưc thời gian chuẩn cho công việc đó là một tiếng rưỡi thì người nhân viên này sẽ phải giải trình về sự chênh lệch thời gian đó" - Mark Fedin của BKG phát biểu. Và nếu như việc này cứ lặp đi lặp lại nhiều lần, chúng tôi sẽ phải đặt dấu chấm hỏi và có thể sẽ phải tính đến biện pháp hạ   lương   anh ta - Mark nói tiếp.

Công nghệ tính toán chi phí về mặt thời gian thường được các công ty dịch vụ khách hàng như tư vấn, luật, kiểm toán hoặc PR áp dụng. 8 tiếng làm việc trong ngày của nhân viên công ty thật sự là nguồn lợi lớn nhất của các ông chủ. "Nếu nhân viên kết thúc một dự án với khách hàng sớm chừng nào, anh ta sẽ có nhiều cơ hội hơn để bắt đầu một dự án khác" - Paven Bezruchko của Ekopsi Consulting đã nói như vậy. Còn Giám đốc tài chính của PricewaterhouseCoopers tại Nga - Rudi Leonard thì nói rằng hàng ngày các nhân viên kiểm toán của ông phải viết báo cáo về chi phí thời gian đối với các khách hàng. Cứ hai lần trong một tháng các báo cáo này được kiểm tra kỹ lưỡng và sau đó sẽ được ký xác nhận bởi các manager hoặc các partner và được gửi về bộ phận kế toán để nghiên cứu và lưu trữ.

Và không chỉ có các công ty tư vấn hay kiểm toán mới sử dụng phương pháp time report này, một số các công ty sản xuất khác như Coca - Cola hay Vim Bill Dane tại Nga cũng đã bắt đầu áp dụng biện pháp tính toán chi phí thời gian vàng ngọc của nhân viên mình.

Nhờ vào biện pháp này mà các ông chủ doanh nghiệp có thể hiểu được nhân viên của mình có bận bịu hay không, lượng công việc đối với một nhân viên có bị quá tải hay không và qua đó có thể định lượng được mức thời gian chuẩn cho một hạng mục công việc. Và theo Mark Fedin thì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian thật sự là cần thiết để chứng minh được mức lương của nhân viên là hoàn toàn chính xác so với công sức và thời gian mà họ bỏ ra.

Việc báo cáo này không chiếm quá nhiều thời gian của nhân viên, thậm chí nó còn giúp nhân viên hoạch định ra quỹ thời gian của bản thân, bởi nếu nhìn vào báo cáo trong tuần đó họ có thể thấy được họ sẽ cần khoảng bao nhiêu thời gian nữa để thực hiện nốt công việc còn lại.

Những lỗ hổng thời gian

Việc lập báo cáo chi phí sử dụng thời gian chính xác đến từng giờ từng phút nhiều khi giúp các ông chủ doanh nghiệp biết được nguyên nhân vì sao hiệu quả công việc của công ty ngày càng giảm. Ví dụ, tại một trong nhiều công ty - khách hàng của Viện tư vấn tổ chức người ta tính ra rằng khoảng 25-30% quỹ thời gian của các manager được chi ra cho việc chỉ bảo, quản lý nhân viên dưới quyền, còn 25% thì coi như mất trắng. Trong trường hợp này thì có thể giảm tới phân nửa lương của các manager, hoặc ông chủ doanh nghiệp sẽ buộc phải tìm nhiều cách để tăng hiệu quả làm việc của các manager đó, Iulia Kristova - Giám đốc của Viện này đã chỉ ra như vậy. Và cũng theo lời bà thì trong hầu hết các công ty Nga - những nơi có sử dụng biện pháp báo cáo thời gian "khoảng 20-40% quỹ thời gian của các nhân viên không hề đem lại một chút hiệu quả nào".

Và vậy là các ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tính đến chuyện "cân đong đo đếm" quỹ thời gian để mong tính được hiệu quả làm việc của nhân viên. Theo Ekaterina Sabochki - Giám đốc Marketing của IBS thì công ty này đã áp dụng biện pháp này để xác định xem công việc nào đòi hỏi nhiều thời gian nhất và nếu cần thiết sẽ sử dụng dịch vụ outsourcing. Đó cũng là một kiểu để các ông chủ có thể hoạch định được lượng nhân viên cần thiết cho mình. "Khi biết được mức thời gian trung bình cho một vụ thanh toán, Bạn có thể biết được là Bạn sẽ cần bao nhiêu kế toán thanh toán" - Dmitri Kuprianov - Giám đoốc nhân sự của Vim Bill Dan giải thích.

Time report - nên - không nên?

Để các timesheet thật sự có hiệu quả như mong đợi, có lẽ các ông chủ doanh nghiệp cũng cần nên xác định trước là họ sẽ được những gì từ các bản timesheet đó. Theo Tổng giám đốc Alpha Integretor - Ilia Loevski thì mục đích của ông là muốn dành 60% quỹ thời gian cho các dự án với khách hàng và 40% cho việc   đào tạo   , huấn luyện phát triển nhân viên.

Hiện nay có khá nhiều công ty vẫn duy trì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian dưới dạng giấy tờ văn bản. Tuy nhiên, cho đến nay trên thị trường phần mềm kế toán, thống kê đã xuất hiện nhiều chương trình quản lý thời gian khá hữu hiệu: Journyx Timesheet chạy trên hệ Linux, Winstar chạy trên hệ Windows.

Nói chung, việc quản lý thời gian có thể gây một phản ứng tiêu cực đối với nhân viên nếu như các bản báo cáo chỉ là một hình thức lấy lệ, còn các vị lãnh đạo thì coi đó như là một việc "chẳng chết ai". Cũng có thể vì như vậy mà nhân viên sẽ mất đi sự kính trọng đối với cấp trên - những vị mà theo họ, có lẽ chẳng có việc gì để làm ngoài việc ngồi nghĩ ra những trò vô bổ. Mặt khác, nếu các ông chủ quá khắt khe trong việc kiểm soát các báo cáo, nhân viên dưới quyền cũng sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc thực hiện các công việc mà lẽ ra với những việc đó họ có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho công ty.

Có thể nhận thấy rằng việc quản lý gắt gao thời gian làm việc trong một chừng mực nào đó sẽ không có tác dụng và không thể tồn tại lâu được. Trước hết là trong lĩnh vực sáng tạo, rồi sau đó là trong các lĩnh vực khác ví dụ như đối với các công nhân băng chuyền thì thời gian mà họ sử dụng cho công việc có lẽ lúc nào cũng như nhau. Các Sales Manager cũng vậy, hiệu quả công việc ở đây là các kết quả bán hàng chứ không phải là ở thời gian dành cho các hạng mục công việc. Việc quản lý thời gian chỉ thật sự có ích trong các công ty tư vấn, luật, PR hoặc kiểm toán - nơi mà một giờ đồng hồ các manager bỏ ra cho một dự án, một khách hàng đáng giá không nhỏ. Hãy thử hình dung xem, một giờ đồng hồ tư vấn của một manager cao cấp tại PricewaterhouseCoopers có giá từ 250-350$, một senior bình thường - 170 -190$...Do đó, việc quản lý thời gian tại các công ty này là rất nên làm.

Dù sao đi chăng nữa thì, theo tổng kết của các chuyên viên tư vấn, hầu như ai trong chúng ta cũng đã và đang để lãng phí khoảng 20-30% quỹ thời gian. Và theo bạn, chúng ta có cần làm time report không?

Nhật An dịch từ tạp chí Vedomosti

Hút nhân tài theo mô hình 'rùa biển' tại Trung Quốc

Chen lớn lên tại Thượng Hải (Trung Quốc) và đã chuyển đến Mỹ 15 năm trước. Khi được Vanke mời gọi, ông đang làm Giám đốc chi nhánh Thượng Hải cho hãng tư vấn Hay Group (Mỹ) và chưa hề có ý định rời khỏi đây.

Tuy nhiên, Vanke vẫn rất kiên trì, và cuối cùng đã thuyết phục được ông khi vẽ ra triển vọng về cấp nhà cho người già Trung Quốc và kế hoạch mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, như San Francisco, Singapore hay New York. Hiện tại, Chen làm Giám đốc Nhân sự cho Vanke. Ông cũng là một trong rất nhiều trí thức Tây học Trung Quốc gia nhập Vanke 5 năm qua.

Chen là ví dụ điển hình cho nhóm "rùa biển" tại Trung Quốc - những người quay về quê hương sau thời gian học tập và làm việc ở phương Tây. Họ được các công ty Trung Quốc đánh giá rất cao, do vừa hiểu rõ văn hóa trong nước, vừa được học hỏi kiến thức từ phương Tây để giúp công ty mở rộng kinh doanh ra nước ngoài.

"Các công ty Trung Quốc đang tìm kiếm những người có thể giúp họ tiến ra quốc tế trong 10 năm nữa, và rất tích cực hút những người này về phía mình", Max Price tại hãng tuyển dụng Antal International nhận xét trên Wall Street Journal.



Số lượng "rùa biển" tại đây đã tăng đáng kể trong những năm qua, dù tốc độ đã chậm lại. Năm ngoái, khoảng 350.000 người đã quay về Trung Quốc, tăng khoảng 30% so với năm trước đó. Tốc độ này năm 2009 là 56%, theo Bộ Giáo dục Trung Quốc. Trong khi đó, số "mòng biển" - chỉ những người thường xuyên qua lại giữa Trung Quốc và phương Tây để làm việc, lại đang tăng lên, theo Wang Huiyao - Chủ tịch Trung tâm nghiên cứu Trung Quốc và Toàn cầu hóa.

Một số lãnh đạo quay về vì lương và ưu đãi đi kèm cao gấp rưỡi các công ty phương Tây, giới quan sát cho biết. Ngoài ra, họ cũng nhận thức được rằng các công ty Trung Quốc đang ngày càng có tham vọng toàn cầu, quy mô lớn mạnh, đồng thời mời gọi họ vào các vị trí cao với tầm quyết định lớn hơn.

Nói chung, "rùa biển" quay về Trung Quốc "để tìm kiếm quyền lực", sau khi đã chạm ngưỡng thăng tiến tại các công ty phương Tây, Benjamin Zhai - Giám đốc hãng nghiên cứu Russell Reynolds Associates cho biết. Một công ty quốc doanh Trung Quốc cũng đã tuyển được "rùa biển" bằng tuyên bố: "Hãy gia nhập với chúng tôi, bạn sẽ được thăng tiến không giới hạn", Alan Pang - Giám đốc phụ trách tài năng khu vực Trung Quốc tại hãng tư vấn Aon Hewitt nói.

Làm việc cho một công ty Trung Quốc tại Trung Quốc có nghĩa "bạn đang ra các quyết định toàn cầu thay vì phải nhận quyết định từ người khác. Tôi không đến đây vì có chức lớn hơn hay tiền nhiều hơn, mà vì sự thỏa mãn trong công việc", Guo Xin - CEO hãng tư vấn tuyển dụng Career International cho biết. Anh đã rời hãng tư vấn Mercer của Mỹ để gia nhập công ty này năm 2011.

Các công ty Trung Quốc cũng đang có lợi thế so với nhiều doanh nghiệp nước ngoài, như Microsoft hay Audi. Do các hãng này đang bị giới chức Trung Quốc điều tra sai phạm kinh doanh.

Sau 6 năm làm việc tại các công ty phương Tây, Freeman H. Shen - Giám đốc hãng xe Zhejiang Geely đã quyết định gắn bó với công ty này. "Geely đã mở ra nhiều cơ hội cho tôi", Shen cho biết. 4 năm qua, ông đã giúp đưa về công ty 10 "rùa biển" cấp cao.

Li Sanqi năm nay 60 tuổi, thuộc thế hệ du học đầu tiên của Trung Quốc. Sau khi quay về quê hương năm 1985, ông không thể tìm được việc phù hợp với kiến thức kỹ sư của mình. Vì vậy, ông rời đi, thành lập một số doanh nghiệp công nghệ tại Mỹ trong 2 thập kỷ sau đó. Đến năm 2009, Li mới quay về làm Giám đốc công nghệ cho đại gia viễn thông Trung Quốc - Huawei Technologies.

"Tôi đã bị ấn tượng mạnh bởi sự phát triển của công ty. Thời thập niên 80, 90, công ty Trung Quốc khó có thể lớn mạnh được thế này", ông nói.

Còn Chen thì cho rằng Vanke đã tạo nhiều điều kiện cho ông áp dụng kinh nghiệm làm việc tại phương Tây. Ông đang cải tổ chính sách tuyển dụng và thăng chức của Vanke, giảm phụ thuộc vào các yếu tố như phỏng vấn, thay vào đó là thành tích trong quá khứ và công cụ đánh giá online. Những biện pháp này được dùng rất phổ biến tại châu Âu, Chen cho biết.

Dù vậy, không phải "rùa biển" nào quay về Trung Quốc cũng thành công. Rất nhiều người đã bị sốc văn hóa sau nhiều năm làm việc cho công ty phương Tây. "Tỷ lệ thành công chỉ là dưới 50% thôi", Kitty Zheng tại hãng tuyển dụng Spencer Stuart cho biết.

Tình trạng ô nhiễm không khí tại đây cũng là một thách thức. Shen cho biết một số bạn bè của ông cũng có việc tốt tại Trung Quốc, "nhưng vẫn muốn rời đi vì chất lượng không khí quá tệ".

Hà Thu | vnexpress.Net

Read More

Cheklist để có buổi đánh giá nhân viên hoàn hảo - Hrm Blog

Cheklist để có buổi đánh giá nhân viên hoàn hảo

Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là áp lực của các giám đốc   nhân sự   hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân viên họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.

Trên thực tế, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tỉ mỉ để thu thập tất cả những chứng cứ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho đánh giá, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản ánh đúng yêu cầu công việc hoặc yêu cầu đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể đánh giá đầu ra?

Mục đích tối cao của đánh giá nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng trao đổi nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là cơ hội để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với nhân viên mình.

Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hiện một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục tiêu đánh giá.

1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá

Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm túc từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi đánh giá thì công việc đánh giá thực tế của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.

Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:

  Xác định mục đích và trách nhiệm công việc của người được đánh giá.
  Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
  Xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu.
  Xác định tiêu chuẩn đánh giá của từng chỉ tiêu.
  Chuẩn bị các bằng chứng và luận chứng.
  Trao đổi trước với những người liên quan đến người đánh giá (phương pháp đánh giá 360 độ)
  Chuẩn bị các phương án   đào tạo   và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.

2. Các bước thực hiện đánh giá:

  Trao đổi trước về kế hoạch đánh giá và hẹn thời điểm đánh giá với người được đánh giá
  Người được đánh giá tự đánh giá trước công việc của mình qua bảng đánh giá.
  Thiết lập nơi trao đổi riêng tư, thoải mái
  Nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
  Thảo luận và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên quan điểm mục tiêu công việc.
  Thống nhất quan điểm. Việc này là khó nhất trong quá trình đánh giá. Quan điểm phải khách quan và dựa vào mục tiêu công việc.
  Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân viên tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
  Thống nhất các kế hoạch phát triển cho nhân viên.
  Xác định mục tiêu cho kỳ đánh giá tới
  Thảo luận thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân viên và người quản lý.

3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi đánh giá

  Chuyển kết quả đánh giá về   phòng nhân sự  
  Chuyển kế hoạch phát triển về bộ phận Đào tạo
  Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận Đào tạo
  Theo dõi việc triển khai đào tạo và phát triển nhân viên.

Với checklist trên, hy vọng các bạn sẽ không bị thiếu sót và chủ động trong quá trình đánh giá nhân viên đầy khó khăn này.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao

Bắt đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn và   tài liệu

Người bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm phù hợp

Lựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phải   nhân sự   được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc đào tạo

Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Read More

Bí quyết dụng nhân, tăng sở trường, giảm sổ đoản - Hrm Blog

Bí quyết dụng nhân, tăng sở trường, giảm sổ đoản

Nhân tài mỗi người có một cái mạnh riêng, dùng được cái mạnh thì tốt, không dùng được thì phí. Sở trường của con người có tính chất dùng cái tốt, phế bỏ cái xấu, “sở trường” được dùng nhiều thì nó càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Nếu phế bỏ, không dùng, sẽ mất đi cơ hội phát triển, dần dần nó sẽ tàn héo, mất đi.

Nhìn vào sở trường của người ta

Đạo dùng người chính xác là phát huy tốt nhất ưu thế sở trường của mỗi người, tránh khỏi những cái dở, sở đoản của người ta. Dùng người là dùng sở trường của họ, làm cho sở trường của họ phát triển, sở đoản được khắc phục.

Sở trường và sở đoản của con người ta tạo điều kiện tốt để sử dụng người ta, để sở trường của họ được phát huy đầy đủ, thì sở trờng của họ dần dần sẽ chiếm ưu thế, loại trừ được ảnh hưởng tiêu cực của sở đoản.

Sau đại chiến thế giới thứ II, hãng Panasonic của Nhật Bản thiết lập công ty Victoria trong tập đoàn Panasonic. Trong cuộc bầu chọn rất nhiều người đã chọn được một người nguyên là thượng tướng hải quân, quyết định cử ông ta là giám đốc công ty Victoria. Công ty này là một nhà doanh nghiệp lớn chủ yếu là kinh doanh băng đĩa nhạc. Ông giám dốc này không hề hiểu biết về âm nhạc và đĩa hát, cũng không biết cả buôn bán. Chỉ có điều ông ta có chút danh tiếng là đại sứ đặc mệnh toàn quyền đàm phán với Mỹ trong cuộc chiến tranh Nhật - Mỹ. Đối với việc đảm nhận này, cách đánh giá về các mặt trong tập đoàn Panasonic không đồng nhất. Số nghi ngờ ông này chiếm đa số, ngay cả bản thân ông ta cũng không nhận thấy mình không hiểu nghiệp vụ, chưa thật nắm chắc. Nếu cứ muốn ông ta làm thì phải cử cho ông ta một số trợ thủ hiểu nghiệp vụ, mới có thể thành công.

Sau khi ông này nhận chức, trong một lần họp hội đồng quản trị bàn đến tác phẩm âm nhạc “Vân Tước”, ông này hỏi mọi người “Vân Tươc” là tác phẩm của ai? Một giám đốc công ty mà lại không biết tấc phẩm “Vân Tước” nổi tiếng của ai. Việc làm này nhanh chóng lan ra ngoài dư luận. Mọi người bàn tán xôn xao, chỉ trích rằng: loại ngời này làm sao mà làm nổi giám đốc công ty Victoria cơ chứ.

Người quyết định cao nhất của tập đoàn Panasonic đã nhìn rõ ông ta không những có phẩm chất cao thượng, nhân cách tôt, hơn nữa lại càng có năng lực biết dùng người và kinh doanh giỏi. Lãnh đạo tập đoàn đã nhằm vào sở trường và sở đoản của ông ta, chuẩn bị nhân tài nghiệp vụ, để cho họ đảm nhiệm công việc nghiệp vụ, khiến ông ta ở trên họ, thoát ra khỏi những ràng buộc của nghiệp vụ, phát huy tác dụng tổ chức, điều độ, khống chế và giám sát mọi người của ông ta. Kết quả đúng như lãnh đạo tập đoàn Panasonic đã dự tính. Công ty Victoria dưới sự lãnh đạo của ông này, hiệu quả kinh tế nâng cao nhanh chóng, công ty hưng thịnh vượt bậc.

Nếu không nhìn vào sở trường, phát huy ưu thế sở trường, lấy sở trường để chế ngự sở đoản, song ngược lại, dùng sở đoản mà không dùng sở trường của người ta khiến sở trường bị sở đoản phủ định, hạn chế, không phát huy đầy đủ tác dụng của người đó, đó là sai lầm trong việc dùng người.

Ông Quản Trọng đời Xuân Thu (Trung Quốc) đã chỉ ra: “Minh chủ dùng sự vật, dùng sở trường của nó và bỏ sở đoản nên công việc nào mà không thành công”. Điều đó chính là nói rõ kẻ dùng người tỉnh táo, sáng suốt rất hiểu sử dụng sở trường, không dùng sở đoản. Làm như vậy mới thành công.

Có khi sở trường cũng sẽ biến sở đoản

Mỗi sự vật, mỗi con người có thế mạnh, cái yếu, có sở trường, sở đoản. Mạnh, yếu, trường, đoản không phải là tuyệt đối. Trương không có lúc nào ngừng biến đổi, đoản cũng tương tự như vậy. Ở những hoàn cảnh, những điều kiện khác nhau, trường và đoản đều chuyển hoá mặt đối lập của mình. Trường cũng có thể biển đổi thành đoản. Ngược lại, đoản cũng có thể biến thành trường. Quy luật chuyển đổi lẫn nhau này là một bộ phận dễ bị bỏ qua nhất trong quan hệ biện chứng trường đoản.

Sở trương và sở đoản của con người trong điều kiện nhất định sẽ nảy sinh việc chuyển đổi lẫn nhau. Tư Mã Thiên đã định từng viết: “Ông khiếp là do thời thế, mạnh yếu là do tình hình” chính là nói sự dũng cảm và sự khiếp nhược. Sự mạnh mẽ và sự yếu đuối đều biến đổi theo tình hình điều kiện khác nhau.
Sử ký đã chép một câu chuyện như sau: "Tần Vũ Dương nhận lệnh Thái tử Đan nước Yên, cùng với Kinh Kha thực hiện nhiệm vụ đặc biệt là giết Tần Vương. Tráng sĩ Tần Vũ Dương bình thường vô cùng dũng cảm, mạnh mẽ". Trong sử ký nói “Ông ta năm 13 tuổi đã giết người, nên mọi người không dám khinh thường”. Nhưng khi ông ta cùng với Kinh Kha đi vào cung nhà Tần uy nghiêm, đến trước vị vua Tần oai phong, tính cách ông ta đã thay đổi, sự dũng cảm đã biến thành sự khiếp nhược, không tự chủ được nữa sắc mặt đã thay đổi.

Quy luật trường đoản chuyển đổi lẫn nhau, chúng ta đều nhận thức được. Bất kỳ khi nào, bất kỳ ai cũng không nên nhìn nhận cứng nhắc, không nên nhìn nhận sở trường, sở đoản của mỗi người một cách sơ cứng. Phải tích cực tạo điều kiện để cho sở đoản biến thành sở trường đồng thời đề phòng trường hợp sở trường biến thành sở đoản.

Ai đi ngược lại quy luật dùng người này, người đó sẽ bị trừng phạt, kể cả người thật sáng suốt cũng không ngoại lệ. Gia Cát Lượng đầy mưu trí ở điểm này vì “hổ sự bất chu” (việc lớn không chu đáo) mà dẫn đến dùng người không thoả đáng. Năm 228, Gia Cát Lượng vì bắc phạt Tào Nguỵ đã thân chinh dẫn quân xuất kích theo hướng Kỳ Sơn, nước Nguỵ phái đại tướng Trương Hạp đem quân ra nghênh chiến, gặp quân tiên phong của Mã Tốc do Gia Cát Lượng cử đi giữ Nhai Đình. Mã Tốc cho rằng mình đã thuộc làu binh thư, không theo bố trí của Gia Cát Lượng, cũng không thèm để ý đến lời can ngăn của phó tường Vương Bình, bỏ thành không giữ, bỏ sông lên núi, kết quả bị Trương Hạp bao vây, bị cắt nguồn nước không đánh đã loạn. Trương Hạp thừa cơ tiến công, đánh bại quân Thục. Mã Tốc bỏ chạy, mất Nhai Đình. Trận đại bày này khiến Gia Cát Lượng mất đi cứ điểm có lợi để tấn công lên phía bắc, đành phải thu binh rút về Hán Trung. Sau đó theo quân lệnh xử trảm Mã Tốc nhưng bài học vô cùng đau xót.

Gia Cát Lượng đã dùng sai Mã Tốc, vấn đề là chính là không lường trước được sở đoản và sở trường của Mã Tốc sẽ chuyển hoá lẫn nhau. Điều này không thể không nói là sự không tính toán của Gia Cát Lượng. Mã Tốc huyễn hoặc đã đọc binh thư, có chủ kiến. Nói đến lý luận quân sự thì thao thao bất tuyệt, đây là sở trường của ông ta. Sở trường này được sử dụng phản gián kế do ông ta hiến, khiến Tào Nguỵ một phen phế bỏ Tư Mã Ý mà không dùng. Nhưng hoàn cảnh đã thay đổi, điều kiện đã thay đổi, sở trường của ông ta đã biến thành sở đoản dẫn đến thất bại. Sau khi Mã Tốc biến từ vị trí tham mưu thành chủ tường, vì đọc binh thư nhiều mà xem thường Vương Bình giàu kinh nghiệm chiến trận. Vì mê tín lý luận quân sự mà tự ý thay đổi bố trí chiến dịch của Gia Cát Lượng. Vì quá tự mãn, kiêu ngạo, không chịu nghe ý kiến bất đồng của người bên cạnh, kết cục dẫn đến thảm bại, mất mạng.

Đi ngược quy luật của sở trường, sở đoản chuyển hóa lẫn nhau, dùng người sẽ khó thánh khỏi thất bại. Nếu chú ý tuân thủ quy luật này thì sẽ thành công trong việc dùng người.

Trung Vĩ Triết Nhị Lang là người phụ trách tối cao bộ phận kỹ thuật của tập đoàn Panasonic, sau đó làm phó tổng giám đốc công ty, là một trong những nhân tài của tập đoàn Panasonic. Nhưng hồi đầu ông ta đã phải trải qua một quãng đường đời gian khổ. Ông ta vốn là một thợ làm thuê của một công ty con trong tập đoàn Panasonic, ông chủ công ty con này đã có lần nói với trợ lý về ông Trung Vĩ Triết là: “Thằng cha này chẳng có tác dụng gì, chỉ nói lung tung, công việc của chúng ta ở đây, anh ta không hề để ý, toàn đưa ra những điều trái tai”. Trái lại, hãng Panasonic lại thấy đối với Trung Vĩ Triết chỉ cần thay đổi hoàn cảnh cho thích hợp, sử dụng phương thức thích đáng, bệnh hay lắm lời, hay khiêu khích có thể biến thành ưu điểm dám nghi ngờ, dám đổi mới, sáng tạo. Thế là Trung Vĩ Triết liền bày tỏ ngay với ông chủ. Ông ta được nhận vào công ty Panasonic, được tín nhiệm, quả nhiên những nhược điểm đã biến thành ưu điểm, sở đoản biến thành sở trường, biểu hiện sức sáng tạo vô cùng to lớn.

Năm phương pháp dùng người

Vận dụng phương pháp dùng người phát huy sở trường, tránh sở đoản trọng điểm là phát huy đầy đủ sở trường. Song phát huy sở trường chính là mặt chủ đạo phát huy tác dụng có tính quyết định. Vì sở trường quyết định giá trị của con người ta, có thể chi phối các nhân tố cấu thành giá trị con người khác. Phát huy sở trường không những có thể tránh sở đoản, hạn chế sở đoản mà chủ yếu là thông qua việc phát huy sở trường tăng cường tài năng và năng lực của người ta, làm cho tài năng, năng lực ấy không ngừng phát triển.

1. Sử dụng người theo lĩnh vực sở trường

Tính hạn chế của chủ quan và khách quan quyết định bất kỳ người nào cũng chỉ có thể hiểu biết, tinh thông tri thức, kỹ năng một lĩnh vực nào đó. Vì vậy sở trường đặc biệt về kỹ năng hiểu biết có đặc trưng rất rõ. Một người dù có phát triển đột xuất bao nhiêu, trác việt bao nhiêu về tri thức và kỹ năng, cũng có thể thích ứng với một lĩnh vực nào đó. Hễ rời khỏi lĩnh vực mà anh ta thích ứng đến lĩnh vực anh ta không thích ứng thì sở trường đặc biệt về tri thức kỹ năng này sẽ không còn là ưu thế nữa, mất đi ý nghĩa của sở trường đặc biệt.

Dùng người nhất thiết phải căn cứ vào tính lĩnh vực của sở trường đặc biệt của người ta, kiên trì nguyên tắc đối đãi riêng, tuy người mà dùng. Khi dùng người nên chú ý phải làm rõ sở trường đặc biệt của đối tượng sử dụng là gì? Sở trường nào thích hợp với lĩnh vực nào? Làm sao để lĩnh vực công tác và sở trường đặc biệt của người đó phải trùng khớp. Tuỳ người mà dùng, không để người ta phải từ bỏ sở trường đặc biệt của mình để cố gắng thích ứng với công việc một cách miễn cưỡng. Lãnh đạo giỏi dùng người luôn nhằm vào sở trường đặc biệt về lĩnh vực nào đó, sắp xếp công việc thích hợp cho họ, giao cho họ nhiệm vụ thích hợp, để họ phát huy ưu thế sở trường đặc biệt.

2. Dựa vào sự thay đổi sở trường đặc biệt mà sử dụng

Sở trường đặc biệt còn có tính chuyển dịch, có thể phát triển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Kết quả là sở trường lĩnh vực mới thường vượt qua sở trường lĩnh vực cũ. Hiện tượng chuyển dịch sở trường đặc biệt này có thể tìm thấy rất nhiều vị trí trong hoạt động phát minh sáng tạo trong lịch sử? Như nhà báo Hughs phát minh lò điện. Bác sĩ thú y Đặng Lạc Phổ phát minh ra tầu biển, luật sư Karsen phát minh ra sách in... Những người chuyển dịch sở trường đặc biệt này thường thường là những nhân tài ưu tú hiếm có. Sở dĩ họ nảy sinh sự chuyển dịch sở trường đặc biệt này là vì tư duy sáng tạo của họ rất năng động, dám phá bỏ những dàng buộc tập quán cũ, giỏi tiến hành các hoạt động sáng tạo, biết khai thác năng lực sáng tạo mà người bình thường không có.

Sau khi phát hiện sở trường đặc biệt của người ta đã chuyển dịch, lãnh đạo phải kịp thời điều chỉnh phải bằng mọi khả năng chuyển người đó sang một lĩnh vực thích hợp với sở trường đặc biệt của anh ta, để phát huy vai trò tốt nhất của họ, bảo đảm cho sở trường đó phát triển, tạo điều kiện tốt nhất thúc đẩy sở trường đó phát triển.

3. Nắm chắc trạng thái tốt nhất, sử dụng đúng lúc

Sở trường đặc biệt của người ta thay đổi theo tuổi tác, sự thay đổi ấy cũng có khả năng tăng lên, những cũng có khả năng suy thoái. Sự thay đổi này tăng theo một đường gấp khúc.

Thông thường sự tăng trưởng hướng lên trên,khi tăng lên đỉnh cao, thì dừng lại và giữ nguyên tại một thời gian, rồi suy thoái đi xuống.

Do hoàn cảnh mỗi người không giống nhau, tốc độ thay đổi của sở trường nhanh chậm khác nhau. Sự suy thoái có điểm cũng có dài, có ngắn. Hiểu rõ sự thay đổi này của sở trường thì dùng người phải chú ý đúng thời kỳ, phải căn cứ vào thời kỳ lên xuống đỉnh cao của sở trường là để trọng dụng, phát huy đầy đủ nhất sở trường của họ, không nên chờ người ta bước vào thời kỳ suy thoái mới sử dụng. Lúc đó, rất khó phát huy sở trường của họ.

4. Giỏi gợi mở, bồi dưỡng sở trường đặc biệt

Sở trường đặc biệt của con người có tính chất dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó, vứt bỏ nó sang một bên, thì nó không có cơ hội phát triển. Lâu dần sẽ mai một đi, dùng người cũng phải hiểu được cái lý này, giỏi gợi mở, bồi dưỡng thì nó sẽ phát triển. Thông qua sử dụng, sở trường được bồi dưỡng thì rất có lợi. Ngược lại, phát hiện nhìn thấy sở trường của người ta mà không sử dụng, không những lãng phí nhân tài mà còn là một kiểu hạn chế đáng sợ đối với nhân tài.

5. Kẻ mạnh còn kẻ cao tay hơn

Sở trường của một người, đối với người khác mà nói phải thông qua so sánh mới được thừa nhân. Nói người ta có tài, ưu thế một mặt nào đó chỉ là tương đối, nó chỉ biểu hiện tốt hơn người khác một chút. Không thể coi sở trường của người nào đó là cai hoàn mỹ nhất về một mặt nào đó. Cho nên nói kẻ mạnh còn có kẻ mạnh hơn, cao tay hơn. Đây chính là tính tương đối của sở trường.

Sau khi hiểu được tính chất này, khi lựa chọn đối tượng để sử dụng thì phải kiên trì nguyên tắc cái ưu, cái tốt. Dùng đúng người chính là biết sở trường của ai bộc lộ nhất, ai tài năng nhất, ai mạnh nhất thì dùng người ấy.

Quantri.Vn

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung thông qua kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa Doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản lý bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự nhiệt huyết, sự bình đẳng, sự trung thực, sự hợp tác và hỗ trợ hiệu quả, chắc chắn sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ tổ chức theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo công ty trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trung tâm, họ phải chịu trách nhiệm cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân lực bộ phận.Với đặc thù của bộ máy tổ chức và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trung tâm nói riêng cũng như công ty nói chung và họ cũng tác động rất lớn đến bộ phận bên dưới. Chính vì vậy đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính vì vậy người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn thành công việc vì lợi ích kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng đào tạo và phát triển nhân viên: Mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề Đào tạo và phát triển nhân viên. Chính vì vậy, công ty hỗ trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu năng và phát triển phương pháp làm việc chuyên nghiệp. Công ty tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Bên cạnh đó, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham gia vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự đào tạo.

- Khả năng gây ảnh hưởng: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính vì vậy để tạo được sự ảnh hưởng với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn nhất định đủ để hiểu công việc của nhân viên.

- Họ cũng cần phải có nhiệt huyết và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây ảnh hưởng đến người khác bằng văn bản , bằng ngôn ngữ giao tiếp và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa Công ty với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm Công ty thường tổ chức khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các Trung tâm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục đánh giá bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây ảnh hưởng.

Cuối cùng, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức vụ hiện nay hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào cảm quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề xuất

Nhìn về tổng quan, với số điểm đánh giá trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người phụ trách là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của Công ty Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động nâng cao trình độ học vấn, kiến thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều tác động mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện nay. Tính nhân văn thể hiện ở phong thái, hình ảnh sự khoan dung, độ lượng, nhân hậu, luôn quan tâm đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của Công ty nói chung và của bộ phận nói riêng, xây dựng được một văn hóa riêng biệt, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của Doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tiếp hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tiếp để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong đội ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của ngân hàng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì chắc chắn đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc Nhân sự hành chính, Công ty cổ phần truyền thông VMG

Read More

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của nhân viên trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp vô cùng quan trọng.



Với các doanh nghiệp nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân viên ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân viên không mang lại lợi ích nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

Nhân viên tiêu cực là người luôn phàn nàn mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những trách nhiệm mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không giải pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người tiêu cực có xu hướng lây lan suy nghĩ tiêu cực cho các nhân viên khác và cuối cùng mang lại một sự hoài nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định sa thải, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục tiêu một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quy mô doanh nghiệp nhỏ, một nhân viên răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Công ty đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh chấp nhận mọi yêu cầu mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Tuy nhiên, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là thiếu sót nghiêm trọng nếu đặt trong mục tiêu phát triển công ty trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một bộ phận nhất định của công ty.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Ví dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ yêu cầu mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất định. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất định của nó, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm và một người đam mê thực sự, hãy chọn người có đam mê.

4. Người ích kỷ

Nhân viên ích kỷ chỉ trông đợi tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại nhân viên làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc công ty.

Họ có xu hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không chấp nhận những trách nhiệm mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân viên ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm tích cực của doanh nghiệp nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thật, hầu hết các nhân viên làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì tiền lương, mà vì hoài bão và khát khao theo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chính xác nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm tiêu cực hoặc ngược lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công việc, năng lực và tính cách của nhân viên.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của doanh nghiệp.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn  

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía công ty, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm được đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Thông thường, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, trách nhiệm... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, chính xác và đều đặn.

Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không liên quan trực tiếp đến khách hàng như huấn luyện, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Quản lý quỹ lương hưu

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ lương hưu trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, vì vậy các công ty đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy tờ có giá của các công ty hàng đầu trên thế giới... Nhiều công ty cũng cho phép nhân viên được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, công ty thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Read More

3 phương pháp tuyển chọn người phù hợp - Hr Froum

3 phương pháp tuyển chọn người phù hợp

Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn   nhân sự   được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn.

Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).

1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi   tuyển dụng   vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà   tuyển dụng   và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.

2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:

Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.

Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.

Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.

Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.

Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,   lương   bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.

Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.

Quantri.Vn

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

&Ldquo;Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. &Ldquo;Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. &Ldquo;Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

&Ldquo;Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Read More