Ái ngại viên chức ăn vặt chốn công sở

Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả
Ái ngại viên chức ăn vặt chốn công sở

Ăn vặt được xem là thú vui của giới văn phòng, vừa giải tỏa sự nhàm chán nơi công sở vừa cung cấp thêm năng lượng. Nếu viên chức ăn vặt có ý thức thì không có gì chê trách. Bên cạnh đó, việc ăn vặt chốn công sở đang dần bị biến tướng, gây tác động thụ động tới văn hóa công sở.

Hiện giờ, các đơn vị thường đưa ra tiêu chí môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu để viên chức không bị sức ép với công tác. Do vậy, ngoài tuân thủ những quy định của công ty đề ra, nhân sự được tự do làm những việc mình thích. Việc mang đồ ăn nhắm nháp trong giờ làm việc thành thử không bị cấm đoán.

Khi bước vào một văn phòng, người ta không thấy lạ khi thấy sự xuất hiện của những hộp ô mai hay gói khoai, mít sấy trên bàn của một nữ viên chức hay những gói kẹo lạc, ngô cay trên bàn của một nam viên chức.

Đâu đó là hình ảnh một viên chức miệng nhâm nhi thức ăn, còn tay thoăn thoắt đánh máy. Bỗng chốc, lề thói ăn vặt “vô tội vạ”, không có giờ giấc của nhân sự nhanh chóng biến thành một cái chợ ngay trong cơ quan. Viên chức cả nam lẫn nữ đều dự trữ cho mình đủ loại lương thực ăn nhanh để giải tỏa lúc “buồn miệng”.

Khi bàn về chuyện ăn vặt nơi công sở, không ít viên chức cho rằng, đây chỉ là cái thú giúp họ giảm bớt nhàm chán và bao tay khi làm việc. Thực chất, ăn uống đối với họ không quan yếu. Không hẳn ai cũng nhận thức được ý nghĩa và mục đích của việc ăn vặt. Một số người thiếu tinh thần, biến lề thói dân dã thành một việc làm thái quá, tác động văn hóa chung của cả cơ quan.

Đình Huệ (Quảng Ninh) san sẻ ấn tượng về cô bạn đồng nghiệp cùng phòng có thị hiếu ăn vặt “vô tiền khoáng hậu”. Phòng kinh doanh của Huệ có tất thảy 7 người và mình Hà là con gái. Hà luôn mặc định rằng “mình là một, là duy nhất” nên rất hay phách lối. Ngày nào đến chỗ làm, nàng ta cũng chuẩn bị chu đáo cho mình đủ những món ăn vặt. Trong giờ làm, Hà bỏ ra ăn tự nhiên, không mời chào ai.

Ăn uống lúc nào cũng phát ra những tiếng động thiếu tế nhị gây phiền cho người khác. Chưa hết, Hà còn là cô gái bừa bãi đến mất vệ sinh khiến mọi người trong phòng ai cũng phải lắc đầu chán chường. Nhiều lần, vì vội về mà Hà để lại cả một bãi trận mạc toàn vỏ hướng dương, vỏ kẹo khiến lũ kiến bâu đen đỏ trên bàn làm việc. Dù bị nhắc nhở nhiều lần, Hà vẫn chứng nào tật đó.



Đơn vị Ly là công ty hành chính nhà nước, viên chức không bị bó buộc bởi những quy định khe khắt, không cấm ăn uống tại nơi làm việc. Công việc hàng ngày ít mà đông người, nên viên chức chỉ làm túc tắc cho xong.

Thành ra, có nhiều thời gian rảnh rang, mọi người thường hay lạm dụng thời kì công để làm việc cá nhân. Đám đàn ông cà kê câu chuyện ở quán trà đá đầu hẻm, còn chị em mua đồ ăn vặt về đơn vị “vừa thưởng thức vừa chém gió”. Mỗi càng ngày càng menu khác nhau, mùa nào thức đó đủ cả.

Đồ ăn mua về ăn giữa giờ toàn là những loại thực phẩm gây mùi. Nhiều hôm, văn phòng đơn vị sặc sụa mùi mít chín hay mùi chè sầu riêng khó ngửi. Dù tắt điều hòa, các cánh cửa phòng được mở tung, mùi vẫn không bay hết.

Ly kể, có lần mấy chị em đang hí hửng gọt cam ăn, đột ngột cấp trên vào phòng. Lúng túng, mỗi người một tay mau chóng xử lý đống đồ ăn nhưng vỏ cam vẫn tỏa mùi… Cấp trên chán chường nhìn nhân sự, đám chị em đủ một phen thất đảm kinh hồn và tự đúc rút kinh nghiệm cho những lần sau.

Bên cạnh những tồn tại đang diễn ra, ở một số nơi khác, việc ăn vặt đã được nâng lên thành nét văn hóa. Thanh Hằng (nhân sự công ty truyền thông tại Hà Nội) cho biết, mặc dầu đã làm ở nhiều nơi nhưng Hằng vẫn thích công ty hiện tại nhất. Nơi đây, mọi người tinh thần trong từng việc làm và cách ứng xử.

Ngay chuyện ăn vặt – tưởng chừng là thói cần bài trừ nơi công sở, đơn vị của cô không hề cấm. Trái lại, sếp cho nhân sự 20 phút giữa buổi giải lao ra ban công ăn uống để giải tỏa stress. Do đó, văn phòng cơ quan luôn luôn sạch sẽ, nhân sự giữ được ý thức thoải mái làm việc. Về nguồn thực phẩm hẳn nhiên do các viên chức tự cung tự cấp. Thành thử, sau mỗi kỳ lương, mọi người thường trích ra một khoản nhỏ xung quỹ để tiền mua đồ ăn vặt hàng ngày.

Thế nhưng không phải sếp nào cũng dễ dãi và đồng ý cho viên chức mình vừa ăn vừa làm. Bây chừ nhiều công ty nghiêm nhặt trong việc cho nhân viên ăn uống trong giờ làm việc. Họ cho rằng, khi nhân viên tập trung vào ăn vặt họ sẽ xao nhãng với công tác dẫn đến năng suất kém.

Một số người quản lý khẳng định, việc để viên chức nhắm nháp trong giờ làm việc là không đáng hoan nghênh, trái lại ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp của nhân viên, cũng như môi trường chung công sở.

THEO TRÍ THỨC TRẺ

Read More

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

CÁC biện pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân lực
Có nhiều biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân công với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào tình cảnh cụ thể của công ty. Các biện pháp có thể là:
-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
-   Tuyển dụng   ào ạt hoặc lựa chọn.
-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.
-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao năng suất làm việc.
-Phát triển hệ thống   huấn luyện   , đề bạt để kích thích nhân sự.
-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp cho nên khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các biện pháp tương trợ dị thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Biện pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm mạnh khi cơ quan ký kết được các giao kèo ngắn hạn.
Đặc điểm của biện pháp này là lương lậu trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.
Hạn chế của biện pháp này:
-Khó có thể áp dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).
-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thông thường.
-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người cần lao.

2. Giải pháp hiệp đồng gia công:
Hiệp đồng gia công là ký kết giao kèo với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Biện pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hành trong một thời kì dài.
Hạn chế:
- Có thể làm cho đơn vị tiêu cực.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công trợ thì:
Biện pháp này thường được ứng dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế:
- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nồng nhiệt.

4. Thuê lao động từ những cơ quan cho thuê:
Hiện tại đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các doanh nghiệp dịch vụ lao động… Các doanh nghiệp này chịu mọi nghĩa vụ ảnh hưởng đến   nhân viên   của mình.
Ưu điểm của giải pháp này:
-Giảm bớt được các chi phí có tương tác đến nhân viên.
-Các nhân lực này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao trợ thời.
Hạn chế:
-Các lao động thuê thường không được hưởng những ích lợi mang tính phúc lợi của đơn vị mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
-Các cơ quan cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho viên chức của mình (Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế)

CÁC giải pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :
Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:
-Điều chỉnh các mục đích của tổ chức
-Phân bố lại viên chức (sử dụng nhân viên dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái huấn luyện).
-Giảm thời gian làm việc
-Cho thôi việc tạm bợ
-Chính sách giảm biên chế
Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:
·Khuyến khích về hưu sớm
·Trợ cấp cho mất việc
·Cho các công ty khác thuê lại nhân lực
·Sa thải

Khi thực hành các giải pháp trên các nhà quản lý về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó tác động đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề tập huấn, tổn phí xã hội , lương lậu …

Hoạch định nguồn nhân lực tương tác đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … thành thử khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản lý cần phải cân nhắc coi xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của đơn vị.
Trong thực tiễn có quá nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể tương tác đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách xác thực nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan yếu ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh tương tác như thế nào đến nguồn nhân công của tổ chức. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ tinh thần được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Làm gì mới nhân sự lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các cơ quan sinh sản

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải chọn lọc giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những tổ chức khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của tổ chức Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu trách nhiệm liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về nói chung đó cũng chính là những điều mà thế hệ cần lao trẻ đợi mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân sự lâu năm muốn làm việc trong thời kì ngắn hơn nhưng với bổn phận công tác cao hơn. Sau đây là 5 duyên do khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:
- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%
- Vẫn được nhận   lương   : 54%
- Công việc ổn định: 35%
- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%
- Cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn tất: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công tác của nhân viên trẻ lại đang được vận dụng cho cuộc sống của những nhân viên lâu năm. Các nhân sự sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Bộ phận viên chức của các đơn vị cần thấu hiểu những mong muốn đích thực của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những căn nguyên chính yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Ngoại giả, nhiều công ty lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào viên chức sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các doanh nghiệp sinh sản thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân sự phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên đích thực có trình độ.
Cuộc điều tra gần đây do Tổ chức quản lý nguồn nhân công (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây giờ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tế kém, không đủ khả năng phân tách, tri thức về kinh doanh chưa đạt đề nghị.

Hiện nay đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng cần lao, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công tác. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây thúc đẩy không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các cơ quan. Và   phòng nhân sự   phải là phòng ban đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân viên đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân sự lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công việc mà nhiều người ước mơ với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng doanh nghiệp, mặc dầu họ đã đến tuổi về hưu.
Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công tác của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% Giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sinh sản.

Miklos giảng giải rằng: “công việc sản xuất và lao động thuộc hạ đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể tuyển lựa từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề nghị của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện nhịn nhường như đã thay đổi”.

Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều cơ quan lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân sự nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Trái lại, các cơ quan không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Read More

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc tuyển dụng

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các ứng viên trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời kì thử việc với lý do không ăn nhập, một số khác thì lại từ chối nhận việc sau khi đã tham dự phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân viên   của doanh nghiệp bị đánh giá là không hiệu quả, và công ty thì tốn nhiều thời gian và phí

Săn người tìm việc dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các công ty thường chọn lọc những cách thức truyền thống để nhận diện ứng viên như phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra khả năng giao du Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài đánh giá tư duy Logic… Các cách thức trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc đánh giá chuẩn xác tri thức cũng như kỹ năng của ứng viên. Ngoại giả trong nhiều trường hợp, nhà phỏng vấn lại không thể xác định được tính cách của người tìm việc dẫn đến nhiều trường hợp các người tìm việc có khả năng thực hành tốt công tác được giao nhưng lại không ăn nhập với văn hóa công ty khiến mối   lương   duyên giữa người tìm việc và cơ quan sớm đổ vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về tri thức chuyên môn và kiểm tra giấy tờ ứng tuyển, ngoài việc coi xét ứng viên có phù hợp với các tiêu chí của công tác hay không, nhà tuyển dụng còn cần phải nhận biết được tính cách cũng như phong cách của người tìm việc. Bởi đây là một trong những nhân tố quan yếu để xác định người tìm việc có thật sự thích hợp với công tác, văn hóa đơn vị hay không, đây là nguyên tố cần thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người lao động với cơ quan. Hiện tại, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả lao động đạt được của các cá nhân phần đông do tính cách trong mỗi con người tạo nên”
Theo bà Chi, để nhận biết được tính cách của người tìm việc, nhà phỏng vấn có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn chuẩn y những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn miêu tả về bạn”. Hoặc duyệt những buổi gặp gỡ thảo luận ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được ưng chuẩn cách bàn bạc, trò chuyện. Những môi trường giao dịch ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các ứng cử viên có thể bộc bạch hết xúc cảm và cách giao dịch bình thường. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài đánh giá để nhận mặt ứng cử viên thuộc tuýp người nào và thích hợp với những ngành nghề nào”

…. Và việc xử lý tình huống

Hiện tại, quy trình tuyển dụng các ứng cử viên dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ viên chức hoặc chuyên viên, nhà phỏng vấn sẽ không phải mất nhiều thời kì và phí tổn đầu tư cho việc nhận mặt ứng cử viên mà thường nhật chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về kiến thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài kiểm tra khác.

Đàm luận thông tin về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cao cấp, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tham mưu nhân viên Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan yếu trong cơ quan, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên chẳng những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham gia của của nhiều lãnh đạo cơ quan) về những thành tựu trong kí vãng mà còn phải thực hiện những bản kế hoạch cụ thể mà doanh nghiệp đề nghị. Duyệt đó, nhà tuyển dụng chẳng những có thể kiểm tra được tri thức và kinh nghiệm của người tìm việc mà còn nhận mặt được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý cảnh huống hay các kỹ năng quản trị khác .V.V.”

Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra những câu hỏi tình huống có chừng độ khó dễ tùy theo vị trí công tác. Tỉ dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà phỏng vấn có thể đưa ra những vấn đề giả thiết để người tìm việc tự đưa ra cách giải quyết như: “thời kì vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số nhân sự kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu nài, gây thúc đẩy không nhỏ đến hình ảnh của đơn vị trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý cảnh huống trên như thế nào?” hoặc như “đơn vị hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục tiêu mặc dù nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của công ty”. Những câu hỏi cảnh huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận mặt được ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Nhận diện người tìm việc – công tác không phải đơn giản

Ngày nay do sự liên quan của khủng hoảng kinh tế, số lượng người cần lao tìm việc ngày một tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các doanh nghiệp lại ít đi mà yêu cầu của nhà tuyển dụng đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những ứng cử viên đạt đủ tiêu chuẩn và phù hợp với văn hóa của công ty là không hề đơn giản. Một số các người tìm việc thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà phỏng vấn có thể khai khẩn thông báo hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham dự phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi san sẻ: “Để ứng cử viên nhiệt tình trả lời các câu hỏi, thông thường nhà phỏng vấn có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Ví dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gụi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Thỉnh thoảng, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các ứng cử viên có thể thoải mái chia sẻ thông báo.”

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà phỏng vấn vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, người tìm việc thời nay thật sự không giống người tìm việc thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn thay đổi công tác. Nhiều trường hợp người tìm việc đồng ý nhận việc tuy nhiên một thời kì sau họ lại chối từ và xin lỗi vì họ cảm thấy không thích hợp, và nhận một công tác khác. Cho nên, trong quá trình phỏng vấn, nhà phỏng vấn nên tìm hiểu thật kỹ về những hoài vọng và tâm sự của các người tìm việc, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc gánh vác tuyển dụng nhân sự công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các ứng viên đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Ví dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản trị kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được định nghĩa, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Nhức óc để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của cơ quan. Kiểm tra đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên kiểm tra đúng năng lực, đó là cách khích lệ họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá viên chức là khó nhất. Ngoại giả, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản lý viên chức   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù ứng dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản trị cũng nên có các tiêu chí kiểm tra nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu sai của cấp dưới.

Tiêu chí kiểm tra phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hành và mục đích mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân sự hiểu các yêu cầu và sự trông đợi của người quản lý đối với mình.

Nhà quản trị không nên đổi thay các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi khởi đầu tiến hành kiểm tra vì khi đó nhân sự sẽ không có thời cơ để điều chỉnh bản thân. Tuy thế, để tạo sự “mới mẻ” và “thử thách” cho viên chức, nhà quản trị đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.

Nội dung của các đổi thay này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với viên chức tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời kêu ca từ khách hàng để đánh giá đối với nhân sự cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với quan điểm cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc kiểm tra nhân viên, thỉnh thoảng gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân sự đi khỏi tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.

Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời kì theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.

Bên cạnh đó, đối với các sai sót của viên chức, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sơ sót rưa rứa tiếp diễn. Đừng làm viên chức sửng sốt khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sơ sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.

Nhà quản trị phải cho viên chức hiểu rằng để đoàn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ chẳng thể khiêu vũ trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản trị phải làm gì khi viên chức chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?

Hãy thử hình dong hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt lực. Trong cảnh huống đó, nhà quản lý sẽ có hai chọn lựa:

Phương án thứ nhất là để viên chức rơi tự do xuống chân dốc.

Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân sự lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản trị nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân sự đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản trị biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.

Cần hiểu được tâm lý viên chức là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ sờn lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần thông tin kịp thời cho viên chức đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục biểu lộ như ngày nay sẽ không được kiểm tra cao trong kỳ tới.

Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí kiểm tra, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ kiểm tra kế tiếp.
Sử dụng tuyển lựa nào cho phù hợp với từng cảnh huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi kiểm tra viên chức không chỉ biểu đạt kỹ năng quản trị mà còn diễn tả nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản trị thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời kì hoặc những lý do khác.

Ngoài ra, đây lại là việc tối quan yếu, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, bàn luận với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.

Lắng tai quan điểm của viên chức, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà ngược lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên ổn tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản trị

Nhà quản lý không cần phải có tri thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc kiểm tra và sử dùng người.

Chân thực, chính trực, công bằng và quan tâm tới nguyên tố con người biểu hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản trị có thể có cảm tình với viên chức này nhiều hơn viên chức khác, nhưng trong tổ chức nhà quản trị phải tỏ ra không tây vị và quan hoài tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.

Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho viên chức, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho công ty.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Read More

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Trong thời đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các công ty cần thuê nhiều viên chức thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân sự thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động công ty.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các doanh nghiệp đã thuê thêm 453.600 nhân sự thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển nhân sự lâm thời dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những cơ quan có doanh số cuối năm chiếm đa số tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán sỉ nhà nước Hoa Kỳ, thì: “Phải khởi đầu thuê nhân nhân sự thời vụ 3 tháng trước trọng điểm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh phù hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên công ty đến tìm nhân viên là danh sách nhân sự bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang hợp tác với đơn vị, họ sẽ mau chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu cơ quan quần áo thể thao Try Sports san sớt: “Những nhân sự bán thời kì đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có thời cơ lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao du tốt, tâm tính hòa đồng và có tinh thần công việc rõ ràng”.
Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống viên chức thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải khởi đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên nhà buôn đánh giá hoạt động cơ quan và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..
Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm kết hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng viên viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm đơn vị”, Butler cho biết.

Trong cảnh ngộ tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện giờ thì cần lao dồi dào, nên cơ quan sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng lăng xê hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng cần lao thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức đào tạo

Đối với những công ty vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ trông nom khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ trông nom khách hàng cực hảo hạng. Và bí kíp tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân sự thật nghiêm khắc để họ hiểu tận tường sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và trả lời thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Rưa rứa huấn luyện về sản phẩm, thì tập huấn kỹ năng bán hàng cũng là yếu tố quan trọng trí mạng dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản trị dành nhiều thời kì và tâm sức để dạy nhân sự “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân sự “dỗ dành”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo dị biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân sự thiên tài, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực ngừa

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân công dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi viên chức chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hiệp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tiễn của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân sự bán thời kì.

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc tương trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều rốt cục doanh nhân cần chú ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu đơn vị không đủ khả năng tính sổ các khoản chi phí đó, không đủ thời kì đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.
Doanhnhansaigon

Bí kíp giúp người chưa có kinh nghiệm ứng tuyển dễ dàng

Bạn mới ra trường và đang tìm việc nhưng bạn thấy hụt hẫng bởi nhà tuyển dụng nào cũng đòi hỏi ứng cử viên phải có kinh nghiệm ở vị trí đó.

Kinh nghiệm có vẻ như là đòi hỏi chông gai nhất từ nhà tuyển dụng đối với các người tìm việc trẻ mới tốt nghiệp. Bạn tìm thấy một công tác chấp thuận, ăn nhập với kỹ năng và chuyên ngành đã học. Bạn vui mừng nghĩ rằng, đó là nơi bạn nhất quyết phải đến với bao công việc thú vị đang chờ. Tuy nhiên, khi đọc đến yêu cầu kinh nghiệm, bạn giật thột, hụt hẫng bởi nhà phỏng vấn đòi hỏi người tìm việc phải có kinh nghiệm ở vị trí đó. Đừng vội vàng bỏ cuộc.

Kinh nghiệm từ chính quá trình tích lũy của bạn

Thực ra, kinh nghiệm không ở đâu xa xôi, nó chính là những thứ có thể bạn đã trải qua nhưng không nhận thấy. Bạn có thể tích lũy kinh nghiệm ngay từ khi đang còn học năm thứ nhất.

Đảm đương một số vai trò trong ban các sự lớp hay trường. Điều này chứng tỏ bạn có khả năng lãnh đạo hoặc lên kế hoạch cho tập thể. Và ít ra bạn cũng có một số kinh nghiệm trong việc lãnh đạo, làm việc với con người.

Nhà phỏng vấn có thể biết được những kỹ năng phê duyệt việc tham dự những chiến dịch mùa hè xanh, công tác xã hội. Bạn năng động, có khả năng giao tế, chịu thương chịu khó không chỉ cần bộc lộ bằng lời nói mà bằng hành động cụ thể sẽ thuyết phục được nhà tuyển dụng.

Ngoại giả, bạn cũng sẽ là điểm ngắm của nhà tuyển dụng nếu bạn liệt kê những công tác bạn đã từng làm thêm. Đừng ngại ngần kể ra bất cứ công việc gì bạn đã làm dù là giao báo buổi sáng, phục vụ nhà hàng… Những công việc đó ẩn chứa những tính cách của bạn mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm.

Các chuyên gia thường khuyên Anh chị muốn tìm việc là đừng e ngại viết ra tất cả các công tác bạn đã làm trong quá khứ cho đến ngày nay. Liệt kê ra càng nhiều thông tin, nhà tuyển dụng có thể hiểu về bạn càng nhiều. Nếu bạn có những tư chất thích hợp thì thời cơ tìm được việc ăn nhập sẽ càng cao.



Đừng bỏ qua bất kì thời cơ nào!

Nhiều bạn sau khi ra trường thường mong chờ vào một công việc phù hợp, lương quyến rũ, họ bỏ qua những cơ quan nhỏ vì cho rằng không xứng với năng lực và trình độ của mình. Đến lúc tìm được một công tác bằng lòng thì đã bị loại ngay từ vòng phỏng vấn, đây là điều mà hầu hết Cả nhà trẻ đều gặp phải. Lý do là chưa từng đi phỏng vấn nên hồi hộp lo âu, lúng túng trước những câu hỏi mà nhà phỏng vấn đặt ra. Mỗi công ty cho dù lớn hay nhỏ thì đều có cách làm việc và cái hay riêng của họ, cho nên hãy cố gắng để được càng nhiều công ty phỏng vấn càng tốt. Duyệt y các cuộc phỏng vấn Các bạn sẽ có thêm tính bạo dạn tự tín, hơn nữa trong quá trình phỏng vấn có nhiều nhà tuyển dụng còn cung cấp cho bạn nhiều thông tin thú vị hữu ích và nó sẽ càng bổ ích cho các cuộc phỏng vấn tiếp theo. Bởi thế muốn vượt qua vòng phỏng vấn ở những cơ quan mình ước mong thì hãy “nháp” ở bất cứ đơn vị nào có thể, đều đó xoành xoạch hữu ích.

Chuẩn bị tinh thần cho một vị trí công việc thấp hơn

có lẽ đây là một sự tuyển lựa hợp lý nhất và bạn hãy đặt qua một bên cái tôi ngạo mạn của mình để bắt đầu công việc. Đây là cách bạn tự tạo cho bản thân một cơ hội nhằm chứng minh về “óc cầu thị” của bạn và bạn là người làm việc siêng năng, sáng giá.
Lời khuyên này cũng dành cho những người đã rời công việc sau một thời kì nghỉ khá lâu như nghỉ vì đau ốm, lý do gia đình hay nghỉ sinh. Họ nên khởi đầu trở lại với một công tác, vị trí việc làm thấp hơn so với những gì họ đảm nhận ở thời khắc trước khi nghỉ, không phải vì sự cam chịu mà vì nó tốt cho bản thân họ. Bắt tay vào một vị trí công tác thấp hơn vẫn tốt hơn là không làm gì cả.

Một nhân sự với những thành tích được liên tiếp ghi nhận vẫn là một “người tìm việc sáng giá” cho một vị trí công tác cao hơn so với hàng trăm “ứng cử viên sáng giá” khác đang nộp đơn xin vào vị trí này ở cơ quan.

Hơn nữa, khi từ đầu bạn tự xin vào một vị trí công việc thấp hơn, sẵn sàng đáp ứng những công tác được giao phó khác, bạn chứng tỏ bản thân mình có thể đảm đang những công tác nhiều thách thức khác, vốn đòi hỏi sự nhanh nhạy và bản lĩnh. Ngoài ra, bạn hãy cảnh giác đừng để một ai đó lợi dụng sự nhiệt tình của bạn vào những mục đích riêng của họ.

Chú trọng vào thư ứng tuyển

Thư xin việc là thời cơ để bạn giảng giải cho nhà phỏng vấn về kinh nghiệm bản thân và đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp khắc phục khó khăn hay phát triển mạnh hơn nữa. Cố gắng làm nổi trội sự tương đồng giữa công tác bạn đã làm và công tác bạn đang ứng tuyển. Nhà tuyển dụng sẽ không đưa ra quyết định chỉ dựa trên yếu tố kinh nghiệm lâu năm, họ còn phải coi xét đến khả năng ứng biến, sự nhạy bén của ứng viên nữa. Đây là cơ hội để bạn đưa ra những kinh nghiệm cụ thể, dù chưa phải lâu năm và khiến nhà phỏng vấn thấy, chỉ có bạn mới là người tìm việc ăn nhập nhất với vị trí mà đơn vị đang trống.

Thủy Anh (Theo Đẹp & Khỏe)

Read More

Công ty Việt vẫn “khát” nhân kiệt

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân lực
Công ty Việt vẫn “khát” nhân kiệt

VOV.VN - Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng.

Chiều nay (29/9), Câu lạc bộ tổ chức dẫn đầu thị thành Hồ Chí Minh đơn vị hội thảo “cuộc chiến giành tài năng”, bàn về vấn đề đào tạo nhân sự cho tổ chức hiện giờ.

Đại diện các đơn vị dự hội thảo đều thừa nhận rằng: vấn đề nguồn nhân công, nhất là nhân lực cao cấp, mang tính quyết định sự sống còn của công ty hiện nay.

Vấn đề này càng bức thiết, găng tay hơn khi sắp tới Việt Nam tham dự vào nhiều hiệp nghị thương mại tự do, khi năm 2015 giữa 10 nước ASEAN không còn hàng rào quan thuế…đồng nghĩa với nguồn nhân công cũng là “không biên giới”.



Đó là cơ hội và cũng là thách thức, rủi ro nếu các đơn vị Việt không kịp thời thu hút, xây dựng cho mình một hàng ngũ nhân công thật sự có trình độ, có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

Có thể nói, đơn vị Việt vẫn đang rất “khát” nhân lực. Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng. Đó là vấn đề giữa tập huấn của nhà trường, kỹ năng tự trau dồi của sinh viên và nhu cầu đơn vị chưa gắn với nhau.

Lãnh đạo một số công ty lớn và tập đoàn tham vấn kinh doanh quốc tế san sớt kinh nghiệm là cơ quan muốn bảo đảm lợi thế cạnh tranh phải có lợi thế về con người; nhân lực cao cấp có được không chỉ trông đợi vào thu hút, chuyển dịch từ chỗ này sang chỗ khác mà phải có chiến lược phát triển tài năng.

Tổ chức phải tiếp cận và giải quyết vấn đề nhân công một cách toàn diện và lâu dài. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch Câu lạc bộ tổ chức dẫn đầu đô thị Sài Gòn nói: Làm sao để có thể tìm được nhân tài, hoặc xây dựng được nhân kiệt và phát triển tuấn kiệt, bao gồm cả những chiến lược giữ chân tuấn kiệt…là những nội dung mà cả cộng đồng công ty quan hoài”./.

Minh Hạnh/VOV - TP HCM

Read More

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' viên chức cấp cao châu Á

Phương Tây khởi đầu 'chuộng' viên chức cao cấp châu Á

(TBTCO) - Các đơn vị của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục đích mở mang thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 doanh nghiệp lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một doanh nghiệp chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn khai khẩn triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng thiên tài của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng cần lao cấp cao châu Á, với 8/20 cơ quan có người châu Á trong ban quản lý, theo sau là Pháp với 6/20 cơ quan.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các doanh nghiệp của Anh và Pháp có một phần nguyên nhân lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều quốc gia châu Á. Những năm gần đây, các công ty cổ hủ của Pháp cũng đã bằng lòng quan điểm đa dạng hóa đội ngũ quản trị để phát triển cơ quan.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có độc nhất vô nhị một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều quốc gia châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan yếu nhất của họ.

Ngoài ra, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các công ty phương Tây cũng thanh minh ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lộ trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục đích chính của tập đoàn là đa dạng hóa hàng ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân lực cấp cao của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một công ty phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Có lẽ, họ không cần thêm một tổ chức nữa mời mọc.

Việc phải di chuyển từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một trở lực. Theo O’Neil, công tác tại các công ty ngày nay của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc chuyển di thường được xếp đặt vào cuối tuần, hội họp bất thường thì có thể trao đổi qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)

Nguồn tham khảo: biểu mẫu hành chính nhân sự

Read More

Phân tách công tác

Phân tích công tác

Phân tách công việc là công việc đầu tiên cấp thiết phải biết của mọi quản lý gia trong lĩnh vực   quản lý nguồn nhân lực   . Phân tích công tác là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân công.

Sự cấp thiết của phân tích công tác:

-Các nhà quản lý   nhân viên   cần hiểu biết về công tác để có thể tìm người phù hợp với công việc.

-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong cơ quan trước khi khởi đầu làm việc

I. Những nội dung căn bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tách công việc:

Trước nhất ta cần có định nghĩa về công việc. Cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác. Ta có thể bằng lòng khái niệm về công việc như sau: "công việc bao gồm một số công việc cụ thể mà một cơ quan phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: "phân tích công tác là quá trình thu thập các thông báo ảnh hưởng đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công tác được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công tác đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và nghĩa vụ cụ thể cần phải có để thực hiện công tác đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công tác nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

-Viên chức thực hành những công tác gì?

-Khi nào công tác được hoàn tất?

-Công tác được thực hành ở đâu?

-Nhân sự làm công tác đó như thế nào?

-Vì sao phải thực hành công tác đó?

-Để thực hành công tác đó nhân sự cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm lược các nhiệm vụ và nghĩa vụ của một công tác nào đó , mối tương quan của công tác đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cấp thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại phân tích công việc được tiến hành nhằm:

-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Điều kiện để tiến hành công tác.

-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn tất công tác.

-Mối tương quan của công tác đó với công việc khác.

-Các phẩm chất, kỹ năng nhân sự phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tách công tác là xây dựng Bản biểu đạt công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Ích lợi của phân tách công tác:

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân sự.

- Lên kế hoạch bổ dụng và thuyên chuyển công việc cho nhân sự.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công tác, xếp hạng công tác và hệ thống tiền   lương   .

- Hoàn thiện các giải pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân sự.

- Xác định nhu cầu   tập huấn   viên chức và đồ mưu hoạch cho các chương trình tập huấn

Phân tích công tác được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

1.Khi cơ quan được thành lập.

2.Khi có công tác mới.

3.Khi công việc đổi thay do kết quả của ứng dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản biểu thị công tác và Tiêu chuẩn công tác

1.Bản thể hiện công tác:

Bản diễn tả công tác là một   tài liệu   cung cấp thông báo tác động đến công việc cụ thể, các nhiệm vu và bổn phận của công tác. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là biểu hiện các nhiệm vụ cấu thành nên công tác đó.

Bản bộc lộ công tác là một tài liệu giải thích giải đáp các câu hỏi sau:

A.Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của cơ quan?

B.Vì sao công việc đó phải được thực hành?

C.Mục tiêu công tác đó là gì?

D.Công tác phải làm gì? hay các nhiệm vụ cốt yếu phải hoàn tất?

E.Công việc được thực hành ở đâu?

F.Khi nào công việc được coi là hoàn thành?

G.Dụng cụ, trang bị thực hiện công tác?

H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản biểu thị công tác là một bản liệt kê xác thực và xúc tích những điều mà viên chức phải thực hiện. Nó cho biết viên chức làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân sự đó được thực thi.

Tổng thể bản diễn tả công tác nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản diễn đạt công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

-Nhận biết công việc.

-Tóm tắt công việc.

-Các mối quan hệ.

-Chức năng, bổn phận công việc.

-Quyền hạn.

-Tiêu chuẩn mẫu.

-Điều kiện thực hiện công việc.

CÁC chỉ dẫn VIẾT BẢN trình bày công việc :

-  Liệt kê các nhiệm vụ và bổn phận theo trình tự hợp lý

-  Viết rõ , đơn giản và hàm súc các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

-  Giải đáp các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn chung cuộc được sử dụng để kiểm tra.

P5media.Vn

Sưu tầm: đơn ứng tuyển viết tay tiếng việt

Read More

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến - Hr Froum

Chủ toạ DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ toạ HĐQT kiêm tổng giám đốc CTCP Bóng đèn khí quang (mã CK: DQC), doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy đơn vị sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh gia Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm nhận “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, song song sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa bình minh, với vị trí là cán bộ xuất nhập cảng. Năm 1996, anh về đầu quân cho cơ quan Giày Hiệp Hưng, công ty xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ đoàn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ dụng làm Giám đốc xuất nhập cảng của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền cơ quan rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của doanh nghiệp quốc gia thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên tổ chức càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập cơ quan TNHH Việt, chuyên xuất du nhập giày vì ham mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban sơ, đơn vị chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm nhiệm mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, tổ chức gặp không ít khó khăn. Rồi doanh nghiệp cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là thời cơ để tạo dựng thương hiệu và vị thế của đơn vị trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hành bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân lực, nhà xưởng. Từ những lần xúc tiếp này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC giao hội mở mang hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các doanh nghiệp cùng ngành nghề và đơn vị TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại cơ quan TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc doanh nghiệp thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó giám đốc điều hành DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của cơ quan. Tới khi chủ toạ HĐQT kiêm giám đốc điều hành DQC bà Hồ Thị Kim xoa được bổ nhậm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã nhất trí cao bầu anh thay thế.

Vực dậy tổ chức sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực tinh ranh nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng tính sổ, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, tổ chức rơi vào hoàn cảnh rất khó khăn.

“Tình hình doanh nghiệp lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt. Để tìm hướng ra cho đơn vị, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hiện tái cơ cấu công ty, trước tiên là thương thảo lịch trình thanh toán với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, tổ chức tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh kiếm tìm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được hợp đồng liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hiệp sinh sản bóng đèn tiết kiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của tổ chức tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời khắc 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ cật ruột với cựu chủ toạ HĐQT, giám đốc điều hành đơn vị. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái đắc cử vị trí chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh cốt lõi

Theo cơ cấu doanh nghiệp mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 cơ quan thành viên và 2 đơn vị liên doanh: một công ty phân phối, ba cơ quan tham vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một cơ quan chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một tổ chức sản xuất dây cáp điện và một đơn vị chuyên sinh sản các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có nghĩa là bỏ qua thời cơ bứt phá, mà chúng tôi phải đảm bảo sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi kiểm tra con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt.

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều công ty chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút đỉnh”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, doanh nghiệp đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục đích mà vị chủ toạ trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển công ty thành một tập đoàn đa quốc gia, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Đơn vị sẽ tiếp tục khai triển hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường nhật như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan yếu của phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị, bởi “cơ quan chỉ phát triển bền vững khi gắn với nguyên tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để tôi luyện những ý thức cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, thảng hoặc có tổ chức nào về sinh sản bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tin, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gụi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sẻ được nhiều hơn. Thành thử, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có ham và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ toạ kiêm tổng giám đốc DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí cốt lõi tại công ty, không hiếm những bộ mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân sự theo cung hoàng đạo

(VTC News) - Nghe có vẻ phi lý nhưng đây lại là một thực tiễn tại nhiều đơn vị ở Trung Quốc - nơi nhân sự thuộc cung Xử Nữ bị phân biệt đối xử rõ rệt.

Không phải tuổi tác, kỹ năng hay kinh nghiệm mà chính là cung hoàng đạo của một người nào đó lại là tiêu chí quan yếu trong quá trình tuyển dụng hay làm việc tại một đơn vị ở Trung Quốc.

Theo Christopher Beam, một cây bút của tập san New Republic thường trú tại Trung Quốc, phân biệt đối xử dựa theo cung hoàng đạo là việc có thật và nạn nhân chính là những người thuộc cung Xử Nữ (sinh từ 24/8 - 23/9).

Trên mạng, người cung Xử Nữ cũng bị mai mỉa là những kẻ cầu kỳ, kiểu cách, hay kén cá chọn canh, lại dễ hư hỏng và thường làm rối tung mọi việc chỉ vì sở thích quan yếu hóa vấn đề.



"Người cung Xử Nữ thuộc tuýp người cầu toàn, luôn yêu thích sự hoàn hảo. Bởi thế, họ hay chỉ trích, phê bình những người khác", Felicia Jiang, người sáng lập trang web chuyên về lĩnh vực cung hoàng đạo NoDoor.Com, chia sẻ với tập san New Republic.

Một số Xử Nữ thậm chí còn gặp rắc rối khi đi xin việc. Theo một điều tra trên mạng do Sina tiến hành, người cung Xử Nữ đứng đầu trong danh sách những cung hoàng đạo gặp khó khăn nhất khi tìm việc.

Cây bút Christopher Beam viết: "mặc dù các tổ chức không hề đưa ra quy định cụ thể nào về việc loại trừ những ứng cử viên cung Xử Nữ, nhưng họ lại đặc biệt nhấn mạnh tới kiểu người mà họ muốn thuê.

Một đại lý du lịch ở Hong Kong đăng thông báo tuyển dụng trên mạng, trong đó có chi tiết: chỉ tuyển những người thuộc cung Song Tử, Thiên Bình hay Bảo Bình.

Một đơn vị bất động sản khác ở đô thị Ninh Ba thậm chí từ chối một ứng cử viên chỉ vì người đó sinh cung Bọ Cạp".

Hồi đầu năm nay, một chiến dịch đã được phát động trên mạng xã hội Weibo nhằm khuyến khích mọi người suy nghĩ tích cực hơn về "cung Xử Nữ". Theo đó, những đức tính tốt của người cung Xử Nữ sẽ được liệt kê và chia sẻ trên mạng.

Nhiều công ty đã tham gia chiến dịch này, trong đó có nhà sản xuất máy điều hòa Haier. Trên trang mạng xã hội của công ty này có đoạn status: "Người thuộc cung Xử Nữ có thể bị rối loàn ám ảnh cưỡng chế (OCD - một rối loàn tâm lý có thuộc tính mạn tính, diễn đạt qua việc thường xuyên lo lắng mà không có ý do chính đáng và phải thực hành các hành vi có tính chất ép buộc để giảm găng tay), sợ hãi sự rếch rác và chẳng bao giờ có thể bớt tính cầu kỳ. Nhưng đó là bởi vì, giống như điều hòa Haier, họ luôn tìm kiếm sự hoàn hảo".

Hơn nữa, có một người cung Xử Nữ nhưng không một giây phút nào phải lo về chuyện ứng tuyển: đó chính là người đàn ông giàu nhất Trung Quốc, người sáng lập tập đoàn Alibaba, Jack Ma.

Huyền Trang (theo News)

Read More

Quy trình phân tích công tác - Human Resources

Quy trình phân tách công tác

Phân tách công tác là công tác đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản lý   nhân sự   . Phân tách công việc khai mạc cho vấn đề   tuyển dụng   nhân sự, là cơ sở cho việc bố trí nhân sự ăn nhập. Một nhà quản lý chẳng thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục tiêu chính yếu của phân tích công tác là hướng áp điệu thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ cốt yếu của công tác và phương pháp xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công tác tốt nhất.

1.1. Khái niệm:
- phân tách công tác là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, bổn phận, kỹ năng theo đề nghị của công việc và làm cơ sở xác định cho việc   quản lý nhân viên   nhằm thực hành công tác một cách tốt nhất.
- Phân tách công việc cung cấp các thông tin về đề xuất, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng diễn đạt công tác và bảng tiêu chuẩn công tác.
- Bảng biểu lộ công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn bổn phận khi thực hành công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hành công việc, các điều kiện làm việc, bổn phận thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công tác.
- Bảng tiêu chuẩn công tác là văn bản tóm lược những đề nghị về phẩm chất cá nhân, những nét điển hình và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, hoài vọng, thị hiếu... Của người thực hành công tác.
Bảng thể hiện công tác và bảng tiêu chuẩn công tác được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc chọn lựa, lựa chọn và   tập huấn   nhân viên, kiểm tra việc thực hiện công tác và trả công cần lao.

1.2. Thông báo để thực hành phân tích công việc:
Để thực hành phân tích công tác được chính xác cần phải sử dụng các loại thông báo dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công tác:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công tác thực tại thực hành công việc, như phương pháp làm việc, hao phí tổn thời kì thực hành công tác, các nhân tố của thành phần công tác.
2. Thông tin về đề xuất nhân viên:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về viên chức thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các tri thức hiểu biết tác động đến thực hiện công tác, các tính chất cá nhân.
3. Thông báo về các đề nghị đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị phương tiện được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công tác... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông báo về điều kiện thực hành công tác:
Bao gồm các thông báo tương tác đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh cần lao, thời gian biểu, điều kiện doanh nghiệp hoạt động, của đơn vị, chế độ   lương   bổng, xống áo đồng phục...

1.3. Lớp lang thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông báo phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông báo phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ đơn vị, các văn bản về mục tiêu yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơ quan, bộ phận, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng diễn tả công tác cũ (nếu có).
Bước 3: chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm mấu chốt để thực hiện phân tích công tác nhằm làm giảm thời gian và tiện tặn hơn trong phân tích công tác, nhất là khi cần phân tách các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các cách thức khác nhau để thu thập thông tin phân tách công tác. Tuỳ theo đề xuất mức độ xác thực và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc phối hợp nhiều phương pháp thu nhập thông báo sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông báo. Những thông tin thu thập để phân tích công tác trong bước 4 cần được đánh giá lại về mức độ xác thực, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công tác đó.
Bước 6: Xây dựng bảng miêu tả công việc và bảng tiêu chuẩn công tác.

P5media.Vn

Khi nhân sự đối đầu: Nhà quản lý nên lặng yên ổn, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề bít tất tay giữa viên chức cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối đầu với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không tương tác tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo âu khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Ngoại giả, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản trị phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối đầu với tình trạng nhân sự bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tiễn là các thành viên tronng nhóm của bạn thường chọn lọc phương pháp ít đối mặt với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản trị, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để bảo đảm hạn chế va chạm giữa những nhân sự có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân phát sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Biện pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu phương pháp chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Trước hết, tôi muốn nghe quan điểm của anh, và sau đó tôi sẽ san sớt lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, duyên do gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn thảo và đề nghị cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Rốt cuộc là cuộc chuyện trò giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người biết suy nghĩ, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc trò chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có nghĩ suy thụ động. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng đổi thay trong cách xử sự để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong ngày mai. Hao hao sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và san sớt cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời khắc quan yếu để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu viên chức sẽ cảm thấy lo âu rằng quan hệ giữa họ có thể trở thành căng thẳng hơn, cho nên hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu bàn luận.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ nghĩ suy nào. Đây là một cơ hội để Anh chị em nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, Anh chị sẽ bỏ lỡ thời cơ vàng để san sẻ nghĩ suy của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến đơn vị như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời khắc này, tôi đề nghị hai bạn phải có bổn phận cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Lệ luật thứ hai, mọi điều cần san sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được đả kích nhau cũng như không cấp thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi chuyện trò nhạy cảm mặc cả hai bạn cần phải đặt mình vào cảnh ngộ của mỗi người và lắng tai suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo âu cũng như tức giận cho những người tham gia. Nó cũng cho bạn thời cơ tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Read More

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - HR

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá bình thường là một trong những “chiến thuật” nhường như công ty nào cũng đã áp dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho doanh nghiệp, cho viên chức và cho nền kinh tế tổng thể.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, đơn vị bán sỉ lớn hàng đầu trên thế giới và doanh nghiệp Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán buôn nhỏ phải đóng cửa vì chẳng thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công đa số nhờ trả lương nhân viên thấp.

Ngoài ra, ngoài việc trả lương lậu thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân viên không mấy hậu hĩ và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tách thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho nhân viên và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm chi phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với viên chức, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân viên không cao và chỉ chịu chi tiền BHYT cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu viên chức làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều viên chức tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ hưu bổng của nhân viên thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương làng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, viên chức làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Viên chức Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền lương hưu nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho viên chức Costco và khiến họ tích cực cố thêm một tẹo nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều thời đoạn thử thách trong kinhd aonh tại độc nhất vô nhị một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất phì nhiêu hơn”.

Trả lương viên chức cao có lợi cho doanh nghiệp

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan yếu nhất là lòng trung thành. So với 21% số viên chức bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   đào tạo   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/viên chức.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, nhân viên Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của đơn vị đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Đương nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp xếp sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công viên chức và chọn bán mặt hàng nào để nhân thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho đơn vị.
Với những bước đi tiền phong như bán thịt tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt tình” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Bây chừ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm chi phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi trái lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Những sai trái cần tránh khi sử dụng   nhân sự   đối với doanh nghiệp nhỏ

Các công ty nhỏ thường gặp những khuyết điểm hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 giao kèo thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản trình bày công tác và nghĩa vụ cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự bẩm tính với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có giải pháp kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Lừng chừng mỗi khi có trường hợp buộc phải thải hồi.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người nhà quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cấp thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, BHYT, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc mất việc…

Thật ra, nhiều viên chức sẵn sàng làm việc tại các đơn vị nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các đơn vị lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp viên chức không còn phải thắc mắc, dò xét lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên ổn tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản biểu đạt công việc và trách nhiệm

Bản diễn tả nghĩa vụ công tác đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp doanh nghiệp trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, song song kiểm tra được nhân viên có làm tròn trách nhiệm hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là công cụ giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ viên chức.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự hợp nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các viên chức để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải bộc lộ sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Kiểm tra hiệu quả làm việc

Tổ chức có thể thiết lập bản kiểm tra nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do cảnh ngộ để giúp đỡ nhân viên mình. Thí dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo xống xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản trị nhân sự   tìm hiểu tình cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có chú giải “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không ngần ngừ khi sa thải

Cố nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một viên chức nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh tương tác xấu đến doanh nghiệp. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Ngoài ra, tùy vào hợp đồng cần lao đã ký giữa tổ chức và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một viên chức vi phạm hoặc không hoàn tất trách nhiệm.

Cho dù doanh nghiệp bác ái viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó tự phụ, thường xuyên phá đổ vỡ nội quy doanh nghiệp, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay nhớ tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Read More

Đừng nghĩ ứng viên gật đầu là quá trình tuyển dụng kết thúc! - Human Capital

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Đừng nghĩ người tìm việc gật đầu là quá trình tuyển dụng chấm dứt!

thời khắc người tìm việc "gật đầu" với lời mời về công ty làm việc của bạn là lúc bạn đang gặp phải nguy cơ mất họ to nhất.



Dưới đây là bài san sẻ của lái buôn Mark Suster về một sai lầm nguy hại mà nhiều nhà tuyển dụng mắc phải.

Tuyển dụng luôn là mối đe bắt nạt lớn đối với sự tồn tại của các đơn vị mới khởi nghiệp. Lý do là bởi quá trình này không chỉ tốn nhiều thời kì mà doanh nghiệp còn phải cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm và thu hút được người tài. Thêm nữa, quá trình này nhường như thường làm tăng hiệu quả phát triển về sản phẩm, kỹ thật, bán hàng, tiếp thị, huy động vốn của doanh nghiệp. Nó tiêu tốn thời kì, năng lượng và cả tiền nong.

Ngoài ra, không thể phủ nhận một đội ngũ viên chức tuyệt vời sẽ xây dựng nên một tổ chức tuyệt vời. Và một nhà lãnh đạo đơn vị khởi nghiệp vĩ đại luôn biết rằng dù tốn kém, mất thời gian tới đâu họ cũng vẫn phải đầu tư cho quá trình tuyển dụng.

Tuy thế, hồ hết các đơn vị tuyển dụng mà tôi biết đều mắc phải một sai trái nghiêm trọng: Họ cho rằng quá trình tuyển dụng sẽ kết thúc khi người tìm việc chấp thuận lời đề xuất về làm việc tại doanh nghiệp. Sự thực là quá trình này chưa thể dừng lại cho đến khi người tìm việc đó chính thức khởi đầu với công ty, cập nhập giấy tờ của anh ấy (cô ấy) trên LinkedIn và thông báo tới tất cả bạn bè của họ.

Thực tế có nhiều trường hợp tệ hơn nữa. Thời khắc viên chức sales hoặc marketing tương lai của bạn “gật đầu” là thời khắc bạn dễ dàng để mất họ nhất. Tôi đã từng đề cập cụ thể tới vấn đề này trước đây với bài viết nhan đề “thời khắc dễ bị mất mát nhất là khi bạn chiến thắng một thoả thuận” và điều này đúng với cả quá trình tuyển dụng.

Tuyển dụng là một trận đấu và kẻ thù (các đối thủ cũng săn lùng tài năng) không dễ dàng hài lòng thất bại. Chính cho nên, đừng chỉ dành 90% sức lực cho trận chiến này. Bạn nhất định phải thắng lợi.

Dưới đây là những gì cụ thể sẽ xảy ra:

viên chức sẽ đưa ra lời cam kết bằng mồm với bạn, một email ưng ý hoặc trong một đôi trường hợp họ ký vào thư mời làm việc. Sau đó, bạn ăn mừng cùng với nhóm của mình bởi sau tất cả những cố gắng, nỗ lực thuyết phục thì rút cuộc một "ngôi sao" mà bạn vẫn đợi mong đã bằng lòng và gia nhập nhóm để giải quyết vấn đề bạn đang cần.

Ngoài ra, bạn đã bao giờ nghĩ đến việc, nếu họ giỏi như vậy vững chắc sếp cũ của người này sẽ tìm cách để giữ chân họ lại. Trong trường hợp viên chức đó chủ động thôi việc và báo cho sếp cũ thì cũng là thời khắc tổ chức đó đang tìm cách giữ chân viên chức.

Tuy nhiên, nếu ai đó biết rằng nhân viên xuất sắc đẹp này chuẩn bị rời khỏi chỗ làm cũ và kiếm tìm một doanh nghiệp phù hợp hơn và khi người này chối từ lời mời công việc từ những doanh nghiệp khác, họ cũng sẽ bắt đầu tìm cách thuyết phục nhân viên đó về phía họ.

Thật kinh ngạc phải không, giây phút "thăng hoa", ăn mừng thắng lợi của bạn lại chính là phút chốc bạn trở thành yếu nhất!

Vậy bạn cần làm gì?

1. Hãy nhớ rằng quy trình tuyển dụng không dừng lại cho đến khi viên chức mới chính thức gia nhập doanh nghiệp của bạn.

2. Thời điểm họ đồng ý làm việc với bạn, bạn cần giao thông với những nhân sự mấu chốt, thông tin cho họ biết hoặc sắp đặt một bữa tiệc để chào đón họ tới tổ chức. Mục đích của việc này là tạo một mối quan hệ thân thiết ban sơ giữa nhân viên mới và tổ chức.

3. Bạn cần phải tự răn: Tôi muốn tạo một sự gắn kết hơn nữa với nhân viên mới bằng cách ban bố thông tin rộng rãi nếu có thể. Tôi muốn bảo đảm rằng nhân viên đó đồng ý để tôi làm vậy. Một mặt, việc này mô tả lòng tự hào khi doanh nghiệp có được nhân viên và mặt khác giảm thiểu việc họ sẽ rời khỏi doanh nghiệp.

4. Bạn cũng có thể đưa cho nhân viên mới một số tài liệu để họ mang về nhà coi xét. Người đó sẽ cảm thấy một mối quan hệ bền chặt hơn với công ty, thậm chí hứng khởi hơn với nhiệm vụ mới và một mối quan hệ thân tình mạnh mẽ để họ không nghĩ lại lựa chọn của mình.

5. Cuối cùng, nếu có thể bạn cần sự liên đới giữa những nhà đầu tư vào tổ chức nếu vị trí nhân viên mới tuyển vào thuộc đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Hãy bố trí những cuộc gọi của các phó chủ tịch để chào mừng họ đến với doanh nghiệp. Càng nhiều người viên chức mới có thể chuyện trò cùng sẽ càng tăng mối thân tình của họ với công ty.

Kết luận:

Tuyển dụng là một công việc "khó nhằn". Bạn không chỉ phải đặt hết tâm trí vào quá trình này mà còn phải để mắt tới những nhân viên xuất sắc đẹp trong chặng đường rốt cuộc của tuyển dụng, nó thật sự tốn rất nhiều công sức. Tuy nhiên, bạn cần phải bố trí một buổi tiệc chào mừng để giữ chân những nhân viên mới song song lên kế hoạch truyền thông ra bên ngoài để chắc chắn họ sẽ tham gia vào công ty.

Kể cả khi ứng cử viên đã "gật đầu", bạn cũng không nên dừng lại.

Theo Infonet

Read More

Bí quyết giúp nhân viên “ghi điểm” với sếp - HR

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm ngoài giờ

Bí quyết giúp nhân viên “ghi điểm” với sếp

Một nhân viên tốt chỉ siêng năng và nhân kiệt thôi chưa đủ, để thành công, bạn phải có những bí quyết riêng để “ghi điểm” với nhà lãnh đạo.

Sự hiểu biết

Nâng cao tri thức chuyên môn nghiệp vụ chưa bao giờ là đủ. Nó không chỉ giúp bạn nâng cao tầm hiểu biết, có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng và chủ động mà còn giúp bạn “ghi điểm” với sếp. Dù là cấp trên hay đồng nghiệp, họ sẽ đều hâm mộ và bái phục một viên chức có sự hiểu biết sâu rộng. Bên cạnh đó, sự hiểu biết còn chứng tỏ bạn có niềm say mê và luôn cố gắng hết mình trong lĩnh vực mà bạn đang đeo đuổi.

Tuy nhiên, bạn đừng biến mình thành “hòm rỗng kêu to” với những lý thuyết “suông”. Hãy diễn đạt kiến thức, sự hiểu biết của mình một cách tinh tế, khéo léo và vận dụng những hiểu biết đó vào thực tại công tác. Điều này không chỉ khiến người khác nể sợ mà còn khiến họ tôn trọng và yêu mến bạn.

Chăm chỉ

Động lực, mục đích và tri thức là những nguyên tố chẳng thể thiếu để tạo nên thành công. Ngoài ra, dù động lực và mục đích có rõ ràng bao nhiêu, kiến thức sâu rộng đến mấy thì ước mong của bạn cũng khó trở thành hiện thực nếu không có sự nỗ lực hết mình.

Hãy siêng năng làm việc. Điều này không những giúp bạn nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có những bước tiến trong công việc mà còn giúp bạn “ghi điểm” trong mắt nhà lãnh đạo: một nhân viên nồng hậu, luôn sẵn sàng cống hiến và quan tâm đến sự phát triển chung của đơn vị.



Có thái độ tích cực trong công tác

Ai cũng biết thái độ chán nản, thụ động chính là “liều thuốc độc” giết chết sự nghiệp. Tuy nhiên, không phải ai cũng biết cách để giữ vững và duy trì thái độ tích cực trong công việc, đặc biệt khi chúng ta phải làm những công tác nhàm chán và lặp lại.

Bạn hãy biến mình trở nên một người có thái độ hăng hái tại nơi làm việc. Luôn vui vẻ và hăng say và ham mê với những gì bạn làm, vững chắc bạn sẽ có được cái nhìn thiện cảm từ nhà lãnh đạo. Một trong những chìa khóa để tạo nên thái độ tích cực nơi làm việc đó là niềm tin vào khả năng của mình. Khi lãnh đạo đưa ra một đề nghị hợp lý, thay vì nói không và “bàn lùi”, bạn hãy trở nên một trong những người trước hết nói “đồng ý”. Đây cũng là cơ hội để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao tri thức. Chắc chắn, sếp của bạn sẽ cảm thấy hứng khởi và kiểm tra cao tinh thần của bạn.

Sẵn sàng chịu bổn phận

Con người ai cũng có những sai lầm và hầu hết mọi người đều đồng ý rằng sơ sót là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, không phải ai cũng dũng mãnh thừa nhận sai sót của bản thân và sẵn sàng chịu bổn phận với những sai phạm đó.

Một sai sót dù lớn cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tế, điều đó còn góp phần vào việc học hỏi của bản thân. Chính vì thế, đừng “lờ đi” hoặc cố tình đổ lỗi cho người khác khi có sơ sót xảy ra. Bạn hãy anh dũng thừa nhận, xin chịu nghĩa vụ song song đưa ra các giải pháp để sửa sai. Có thể sếp của bạn sẽ không hài lòng về những sai phạm đó những chí ít họ cũng sẽ nhận ra một phẩm chất đáng quý của bạn.

Thân thiện và trợ giúp đồng nghiệp

Năng lực và kết quả làm việc không phải là tiêu chí duy nhất để nhà lãnh đạo kiểm tra về bạn. Xây dựng hình ảnh thân thiện, trợ giúp đồng nghiệp cũng là một trong những nhân tố mấu chốt giúp bạn “củng cố địa vị” trong mắt lãnh đạo.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách biểu hiện sự thân thiện của bạn. Bạn cũng nên lưu ý những hành động nhỏ nhưng có tác động lớn như giúp mở cửa, giữ nút cầu thang máy, nhặt đồ đánh rơi…ngoài ra, bạn hãy tận dụng thời kì rảnh để giúp đỡ người đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết công việc. Chắc chắn đồng nghiệp của bạn sẽ rất cảm kích và bạn cũng sẽ trở thành một trong những nhân viên chủ chốt trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp.

Xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp

Trong một môi trường làm việc năng động và hiện đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành công của một đơn vị cũng như sự thăng tiến của mỗi cá nhân. Dù bạn là ai hay làm gì thì một phong cách chuyên nghiệp sẽ giúp bạn thuận tiện và thành công trong công tác. Mang một hình ảnh chuyên nghiệp, bạn sẽ tự tin, và đồng thời, khiến sếp và đồng nghiệp tin tưởng vào bạn cũng như khả năng của bạn.

Nhàn Lê (Khampha.Vn)

Read More

“Cắt giảm nhân sự là cách chung cục doanh nghiệp phải làm” - Human Resources

“Cắt giảm   nhân sự   là cách chung cuộc công ty phải làm”

"Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có công ty nào tự tín rằng mình đã thoát khó. Ngoài ra, trợ thì gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều tổ chức đã đến dự Ngày nhân sự Việt Nam 2013. Họ đến, chia sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.

Cắt giảm nhân viên là điều rốt cục tổ chức phải làm
   mở đầu đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu thụ sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người xúc tiếp với endusers (người tiêu dùng chung cục) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.
   Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, kết hợp với nhà sinh sản để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn nhân viên và 75% số đó là viên chức bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cấp cao và một phần từ doanh nghiệp mẹ cung ứng.
   Cũng như các đơn vị khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp đặt lại nhân sự để hoạt   động hiệu quả hơn. Cắt giảm nhân sự, chi phí nhân sự là điều chung cuộc tổ chức phải làm. Chúng tôi luôn coi nhân sự là yếu tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển.
   Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân sự của chúng tôi là rà soát, kiểm tra lại để sắp đặt phù hợp, nâng cao năng suất cần lao để KHÔNG phải thải hồi viên chức. Nhân viên có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và bảo đảm không bị điều tiết giảm   lương   .

Mưa cơ hội có ở khắp nơi trong khủng hoảng
   "Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là san sẻ của ông Vũ Hoàng Liên-chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì cốt lõi vấn đề là "Changing". Phải đổi thay doanh nghiệp bằng phát huy nội lực. Công ty khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.
   Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là thời cơ. "Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.
   Trong đoạn chia sẻ với những người tham dự hội nghị về vấn đề hợp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều đơn vị có xu hướng cộng tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, liên kết không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng nhân sự sau liên doanh nhưng điều quan yếu nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận chung cục thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.
   P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại chia sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, liên kết thì vấn đề quan trọng là làm cho đơn vị tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo doanh nghiệp.
 
(Nguồn: cafef.Vn)

Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Tổng thể

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là cốt yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện thời. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và doanh nghiệp tư nhân.

 Những nhà quản lý đích thực kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo quyến rũ bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

  H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân tương tác dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình ảnh hưởng ở nước ngoài, để đo lường các nguyên tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức, nên trong nghiên cứu này khi vận dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Dù rằng nhiều đơn vị Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất thiết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa đích thực phản ánh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo đích thực” của các Lãnh đạo doanh nghiệp. Hiện thực đó được trình bày cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục khích lệ khuyến khích: cổ vũ khuyến khích là một trong những yếu tố khôn xiết quan yếu tạo thành thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ họp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Cho nên, hiểu mình, hiểu người chính là yếu tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao thiệp Lãnh đạo: giả dụ giao thiệp chuyên nghiệp, giao du hiện đại là quá trình đàm luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao thiệp lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm kiến lập mối quan hệ khăng khít của đơn vị để thực hành tốt nhất sứ mệnh của công ty.

- Năng lực gây tác động và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về thực chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tương tác không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây tương tác theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài công ty, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. È Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Read More