Quy trình phân tích công tác - Human Resources

Quy trình phân tách công tác

Phân tách công tác là công tác đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản lý   nhân sự   . Phân tách công việc khai mạc cho vấn đề   tuyển dụng   nhân sự, là cơ sở cho việc bố trí nhân sự ăn nhập. Một nhà quản lý chẳng thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục tiêu chính yếu của phân tích công tác là hướng áp điệu thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ cốt yếu của công tác và phương pháp xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công tác tốt nhất.

1.1. Khái niệm:
- phân tách công tác là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, bổn phận, kỹ năng theo đề nghị của công việc và làm cơ sở xác định cho việc   quản lý nhân viên   nhằm thực hành công tác một cách tốt nhất.
- Phân tách công việc cung cấp các thông tin về đề xuất, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng diễn đạt công tác và bảng tiêu chuẩn công tác.
- Bảng biểu lộ công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn bổn phận khi thực hành công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hành công việc, các điều kiện làm việc, bổn phận thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công tác.
- Bảng tiêu chuẩn công tác là văn bản tóm lược những đề nghị về phẩm chất cá nhân, những nét điển hình và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, hoài vọng, thị hiếu... Của người thực hành công tác.
Bảng thể hiện công tác và bảng tiêu chuẩn công tác được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc chọn lựa, lựa chọn và   tập huấn   nhân viên, kiểm tra việc thực hiện công tác và trả công cần lao.

1.2. Thông báo để thực hành phân tích công việc:
Để thực hành phân tích công tác được chính xác cần phải sử dụng các loại thông báo dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công tác:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công tác thực tại thực hành công việc, như phương pháp làm việc, hao phí tổn thời kì thực hành công tác, các nhân tố của thành phần công tác.
2. Thông tin về đề xuất nhân viên:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về viên chức thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các tri thức hiểu biết tác động đến thực hiện công tác, các tính chất cá nhân.
3. Thông báo về các đề nghị đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị phương tiện được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công tác... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông báo về điều kiện thực hành công tác:
Bao gồm các thông báo tương tác đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh cần lao, thời gian biểu, điều kiện doanh nghiệp hoạt động, của đơn vị, chế độ   lương   bổng, xống áo đồng phục...

1.3. Lớp lang thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông báo phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông báo phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ đơn vị, các văn bản về mục tiêu yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơ quan, bộ phận, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng diễn tả công tác cũ (nếu có).
Bước 3: chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm mấu chốt để thực hiện phân tích công tác nhằm làm giảm thời gian và tiện tặn hơn trong phân tích công tác, nhất là khi cần phân tách các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các cách thức khác nhau để thu thập thông tin phân tách công tác. Tuỳ theo đề xuất mức độ xác thực và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc phối hợp nhiều phương pháp thu nhập thông báo sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông báo. Những thông tin thu thập để phân tích công tác trong bước 4 cần được đánh giá lại về mức độ xác thực, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công tác đó.
Bước 6: Xây dựng bảng miêu tả công việc và bảng tiêu chuẩn công tác.

P5media.Vn

Khi nhân sự đối đầu: Nhà quản lý nên lặng yên ổn, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề bít tất tay giữa viên chức cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối đầu với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không tương tác tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo âu khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Ngoại giả, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản trị phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối đầu với tình trạng nhân sự bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tiễn là các thành viên tronng nhóm của bạn thường chọn lọc phương pháp ít đối mặt với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản trị, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để bảo đảm hạn chế va chạm giữa những nhân sự có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân phát sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Biện pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu phương pháp chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Trước hết, tôi muốn nghe quan điểm của anh, và sau đó tôi sẽ san sớt lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, duyên do gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn thảo và đề nghị cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Rốt cuộc là cuộc chuyện trò giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người biết suy nghĩ, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc trò chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có nghĩ suy thụ động. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng đổi thay trong cách xử sự để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong ngày mai. Hao hao sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và san sớt cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời khắc quan yếu để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu viên chức sẽ cảm thấy lo âu rằng quan hệ giữa họ có thể trở thành căng thẳng hơn, cho nên hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu bàn luận.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ nghĩ suy nào. Đây là một cơ hội để Anh chị em nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, Anh chị sẽ bỏ lỡ thời cơ vàng để san sẻ nghĩ suy của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến đơn vị như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời khắc này, tôi đề nghị hai bạn phải có bổn phận cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Lệ luật thứ hai, mọi điều cần san sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được đả kích nhau cũng như không cấp thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi chuyện trò nhạy cảm mặc cả hai bạn cần phải đặt mình vào cảnh ngộ của mỗi người và lắng tai suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo âu cũng như tức giận cho những người tham gia. Nó cũng cho bạn thời cơ tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Read More

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - HR

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá bình thường là một trong những “chiến thuật” nhường như công ty nào cũng đã áp dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho doanh nghiệp, cho viên chức và cho nền kinh tế tổng thể.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, đơn vị bán sỉ lớn hàng đầu trên thế giới và doanh nghiệp Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán buôn nhỏ phải đóng cửa vì chẳng thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công đa số nhờ trả lương nhân viên thấp.

Ngoài ra, ngoài việc trả lương lậu thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân viên không mấy hậu hĩ và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tách thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho nhân viên và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm chi phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với viên chức, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân viên không cao và chỉ chịu chi tiền BHYT cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu viên chức làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều viên chức tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ hưu bổng của nhân viên thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương làng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, viên chức làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Viên chức Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền lương hưu nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho viên chức Costco và khiến họ tích cực cố thêm một tẹo nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều thời đoạn thử thách trong kinhd aonh tại độc nhất vô nhị một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất phì nhiêu hơn”.

Trả lương viên chức cao có lợi cho doanh nghiệp

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan yếu nhất là lòng trung thành. So với 21% số viên chức bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   đào tạo   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/viên chức.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, nhân viên Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của đơn vị đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Đương nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp xếp sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công viên chức và chọn bán mặt hàng nào để nhân thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho đơn vị.
Với những bước đi tiền phong như bán thịt tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt tình” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Bây chừ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm chi phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi trái lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Những sai trái cần tránh khi sử dụng   nhân sự   đối với doanh nghiệp nhỏ

Các công ty nhỏ thường gặp những khuyết điểm hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 giao kèo thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản trình bày công tác và nghĩa vụ cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự bẩm tính với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có giải pháp kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Lừng chừng mỗi khi có trường hợp buộc phải thải hồi.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người nhà quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cấp thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, BHYT, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc mất việc…

Thật ra, nhiều viên chức sẵn sàng làm việc tại các đơn vị nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các đơn vị lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp viên chức không còn phải thắc mắc, dò xét lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên ổn tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản biểu đạt công việc và trách nhiệm

Bản diễn tả nghĩa vụ công tác đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp doanh nghiệp trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, song song kiểm tra được nhân viên có làm tròn trách nhiệm hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là công cụ giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ viên chức.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự hợp nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các viên chức để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải bộc lộ sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Kiểm tra hiệu quả làm việc

Tổ chức có thể thiết lập bản kiểm tra nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do cảnh ngộ để giúp đỡ nhân viên mình. Thí dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo xống xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản trị nhân sự   tìm hiểu tình cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có chú giải “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không ngần ngừ khi sa thải

Cố nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một viên chức nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh tương tác xấu đến doanh nghiệp. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Ngoài ra, tùy vào hợp đồng cần lao đã ký giữa tổ chức và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một viên chức vi phạm hoặc không hoàn tất trách nhiệm.

Cho dù doanh nghiệp bác ái viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó tự phụ, thường xuyên phá đổ vỡ nội quy doanh nghiệp, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay nhớ tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Read More

Đừng nghĩ ứng viên gật đầu là quá trình tuyển dụng kết thúc! - Human Capital

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Đừng nghĩ người tìm việc gật đầu là quá trình tuyển dụng chấm dứt!

thời khắc người tìm việc "gật đầu" với lời mời về công ty làm việc của bạn là lúc bạn đang gặp phải nguy cơ mất họ to nhất.



Dưới đây là bài san sẻ của lái buôn Mark Suster về một sai lầm nguy hại mà nhiều nhà tuyển dụng mắc phải.

Tuyển dụng luôn là mối đe bắt nạt lớn đối với sự tồn tại của các đơn vị mới khởi nghiệp. Lý do là bởi quá trình này không chỉ tốn nhiều thời kì mà doanh nghiệp còn phải cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm và thu hút được người tài. Thêm nữa, quá trình này nhường như thường làm tăng hiệu quả phát triển về sản phẩm, kỹ thật, bán hàng, tiếp thị, huy động vốn của doanh nghiệp. Nó tiêu tốn thời kì, năng lượng và cả tiền nong.

Ngoài ra, không thể phủ nhận một đội ngũ viên chức tuyệt vời sẽ xây dựng nên một tổ chức tuyệt vời. Và một nhà lãnh đạo đơn vị khởi nghiệp vĩ đại luôn biết rằng dù tốn kém, mất thời gian tới đâu họ cũng vẫn phải đầu tư cho quá trình tuyển dụng.

Tuy thế, hồ hết các đơn vị tuyển dụng mà tôi biết đều mắc phải một sai trái nghiêm trọng: Họ cho rằng quá trình tuyển dụng sẽ kết thúc khi người tìm việc chấp thuận lời đề xuất về làm việc tại doanh nghiệp. Sự thực là quá trình này chưa thể dừng lại cho đến khi người tìm việc đó chính thức khởi đầu với công ty, cập nhập giấy tờ của anh ấy (cô ấy) trên LinkedIn và thông báo tới tất cả bạn bè của họ.

Thực tế có nhiều trường hợp tệ hơn nữa. Thời khắc viên chức sales hoặc marketing tương lai của bạn “gật đầu” là thời khắc bạn dễ dàng để mất họ nhất. Tôi đã từng đề cập cụ thể tới vấn đề này trước đây với bài viết nhan đề “thời khắc dễ bị mất mát nhất là khi bạn chiến thắng một thoả thuận” và điều này đúng với cả quá trình tuyển dụng.

Tuyển dụng là một trận đấu và kẻ thù (các đối thủ cũng săn lùng tài năng) không dễ dàng hài lòng thất bại. Chính cho nên, đừng chỉ dành 90% sức lực cho trận chiến này. Bạn nhất định phải thắng lợi.

Dưới đây là những gì cụ thể sẽ xảy ra:

viên chức sẽ đưa ra lời cam kết bằng mồm với bạn, một email ưng ý hoặc trong một đôi trường hợp họ ký vào thư mời làm việc. Sau đó, bạn ăn mừng cùng với nhóm của mình bởi sau tất cả những cố gắng, nỗ lực thuyết phục thì rút cuộc một "ngôi sao" mà bạn vẫn đợi mong đã bằng lòng và gia nhập nhóm để giải quyết vấn đề bạn đang cần.

Ngoài ra, bạn đã bao giờ nghĩ đến việc, nếu họ giỏi như vậy vững chắc sếp cũ của người này sẽ tìm cách để giữ chân họ lại. Trong trường hợp viên chức đó chủ động thôi việc và báo cho sếp cũ thì cũng là thời khắc tổ chức đó đang tìm cách giữ chân viên chức.

Tuy nhiên, nếu ai đó biết rằng nhân viên xuất sắc đẹp này chuẩn bị rời khỏi chỗ làm cũ và kiếm tìm một doanh nghiệp phù hợp hơn và khi người này chối từ lời mời công việc từ những doanh nghiệp khác, họ cũng sẽ bắt đầu tìm cách thuyết phục nhân viên đó về phía họ.

Thật kinh ngạc phải không, giây phút "thăng hoa", ăn mừng thắng lợi của bạn lại chính là phút chốc bạn trở thành yếu nhất!

Vậy bạn cần làm gì?

1. Hãy nhớ rằng quy trình tuyển dụng không dừng lại cho đến khi viên chức mới chính thức gia nhập doanh nghiệp của bạn.

2. Thời điểm họ đồng ý làm việc với bạn, bạn cần giao thông với những nhân sự mấu chốt, thông tin cho họ biết hoặc sắp đặt một bữa tiệc để chào đón họ tới tổ chức. Mục đích của việc này là tạo một mối quan hệ thân thiết ban sơ giữa nhân viên mới và tổ chức.

3. Bạn cần phải tự răn: Tôi muốn tạo một sự gắn kết hơn nữa với nhân viên mới bằng cách ban bố thông tin rộng rãi nếu có thể. Tôi muốn bảo đảm rằng nhân viên đó đồng ý để tôi làm vậy. Một mặt, việc này mô tả lòng tự hào khi doanh nghiệp có được nhân viên và mặt khác giảm thiểu việc họ sẽ rời khỏi doanh nghiệp.

4. Bạn cũng có thể đưa cho nhân viên mới một số tài liệu để họ mang về nhà coi xét. Người đó sẽ cảm thấy một mối quan hệ bền chặt hơn với công ty, thậm chí hứng khởi hơn với nhiệm vụ mới và một mối quan hệ thân tình mạnh mẽ để họ không nghĩ lại lựa chọn của mình.

5. Cuối cùng, nếu có thể bạn cần sự liên đới giữa những nhà đầu tư vào tổ chức nếu vị trí nhân viên mới tuyển vào thuộc đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Hãy bố trí những cuộc gọi của các phó chủ tịch để chào mừng họ đến với doanh nghiệp. Càng nhiều người viên chức mới có thể chuyện trò cùng sẽ càng tăng mối thân tình của họ với công ty.

Kết luận:

Tuyển dụng là một công việc "khó nhằn". Bạn không chỉ phải đặt hết tâm trí vào quá trình này mà còn phải để mắt tới những nhân viên xuất sắc đẹp trong chặng đường rốt cuộc của tuyển dụng, nó thật sự tốn rất nhiều công sức. Tuy nhiên, bạn cần phải bố trí một buổi tiệc chào mừng để giữ chân những nhân viên mới song song lên kế hoạch truyền thông ra bên ngoài để chắc chắn họ sẽ tham gia vào công ty.

Kể cả khi ứng cử viên đã "gật đầu", bạn cũng không nên dừng lại.

Theo Infonet

Read More

Bí quyết giúp nhân viên “ghi điểm” với sếp - HR

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm ngoài giờ

Bí quyết giúp nhân viên “ghi điểm” với sếp

Một nhân viên tốt chỉ siêng năng và nhân kiệt thôi chưa đủ, để thành công, bạn phải có những bí quyết riêng để “ghi điểm” với nhà lãnh đạo.

Sự hiểu biết

Nâng cao tri thức chuyên môn nghiệp vụ chưa bao giờ là đủ. Nó không chỉ giúp bạn nâng cao tầm hiểu biết, có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng và chủ động mà còn giúp bạn “ghi điểm” với sếp. Dù là cấp trên hay đồng nghiệp, họ sẽ đều hâm mộ và bái phục một viên chức có sự hiểu biết sâu rộng. Bên cạnh đó, sự hiểu biết còn chứng tỏ bạn có niềm say mê và luôn cố gắng hết mình trong lĩnh vực mà bạn đang đeo đuổi.

Tuy nhiên, bạn đừng biến mình thành “hòm rỗng kêu to” với những lý thuyết “suông”. Hãy diễn đạt kiến thức, sự hiểu biết của mình một cách tinh tế, khéo léo và vận dụng những hiểu biết đó vào thực tại công tác. Điều này không chỉ khiến người khác nể sợ mà còn khiến họ tôn trọng và yêu mến bạn.

Chăm chỉ

Động lực, mục đích và tri thức là những nguyên tố chẳng thể thiếu để tạo nên thành công. Ngoài ra, dù động lực và mục đích có rõ ràng bao nhiêu, kiến thức sâu rộng đến mấy thì ước mong của bạn cũng khó trở thành hiện thực nếu không có sự nỗ lực hết mình.

Hãy siêng năng làm việc. Điều này không những giúp bạn nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có những bước tiến trong công việc mà còn giúp bạn “ghi điểm” trong mắt nhà lãnh đạo: một nhân viên nồng hậu, luôn sẵn sàng cống hiến và quan tâm đến sự phát triển chung của đơn vị.



Có thái độ tích cực trong công tác

Ai cũng biết thái độ chán nản, thụ động chính là “liều thuốc độc” giết chết sự nghiệp. Tuy nhiên, không phải ai cũng biết cách để giữ vững và duy trì thái độ tích cực trong công việc, đặc biệt khi chúng ta phải làm những công tác nhàm chán và lặp lại.

Bạn hãy biến mình trở nên một người có thái độ hăng hái tại nơi làm việc. Luôn vui vẻ và hăng say và ham mê với những gì bạn làm, vững chắc bạn sẽ có được cái nhìn thiện cảm từ nhà lãnh đạo. Một trong những chìa khóa để tạo nên thái độ tích cực nơi làm việc đó là niềm tin vào khả năng của mình. Khi lãnh đạo đưa ra một đề nghị hợp lý, thay vì nói không và “bàn lùi”, bạn hãy trở nên một trong những người trước hết nói “đồng ý”. Đây cũng là cơ hội để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao tri thức. Chắc chắn, sếp của bạn sẽ cảm thấy hứng khởi và kiểm tra cao tinh thần của bạn.

Sẵn sàng chịu bổn phận

Con người ai cũng có những sai lầm và hầu hết mọi người đều đồng ý rằng sơ sót là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, không phải ai cũng dũng mãnh thừa nhận sai sót của bản thân và sẵn sàng chịu bổn phận với những sai phạm đó.

Một sai sót dù lớn cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tế, điều đó còn góp phần vào việc học hỏi của bản thân. Chính vì thế, đừng “lờ đi” hoặc cố tình đổ lỗi cho người khác khi có sơ sót xảy ra. Bạn hãy anh dũng thừa nhận, xin chịu nghĩa vụ song song đưa ra các giải pháp để sửa sai. Có thể sếp của bạn sẽ không hài lòng về những sai phạm đó những chí ít họ cũng sẽ nhận ra một phẩm chất đáng quý của bạn.

Thân thiện và trợ giúp đồng nghiệp

Năng lực và kết quả làm việc không phải là tiêu chí duy nhất để nhà lãnh đạo kiểm tra về bạn. Xây dựng hình ảnh thân thiện, trợ giúp đồng nghiệp cũng là một trong những nhân tố mấu chốt giúp bạn “củng cố địa vị” trong mắt lãnh đạo.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách biểu hiện sự thân thiện của bạn. Bạn cũng nên lưu ý những hành động nhỏ nhưng có tác động lớn như giúp mở cửa, giữ nút cầu thang máy, nhặt đồ đánh rơi…ngoài ra, bạn hãy tận dụng thời kì rảnh để giúp đỡ người đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết công việc. Chắc chắn đồng nghiệp của bạn sẽ rất cảm kích và bạn cũng sẽ trở thành một trong những nhân viên chủ chốt trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp.

Xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp

Trong một môi trường làm việc năng động và hiện đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành công của một đơn vị cũng như sự thăng tiến của mỗi cá nhân. Dù bạn là ai hay làm gì thì một phong cách chuyên nghiệp sẽ giúp bạn thuận tiện và thành công trong công tác. Mang một hình ảnh chuyên nghiệp, bạn sẽ tự tin, và đồng thời, khiến sếp và đồng nghiệp tin tưởng vào bạn cũng như khả năng của bạn.

Nhàn Lê (Khampha.Vn)

Read More

“Cắt giảm nhân sự là cách chung cục doanh nghiệp phải làm” - Human Resources

“Cắt giảm   nhân sự   là cách chung cuộc công ty phải làm”

"Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có công ty nào tự tín rằng mình đã thoát khó. Ngoài ra, trợ thì gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều tổ chức đã đến dự Ngày nhân sự Việt Nam 2013. Họ đến, chia sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.

Cắt giảm nhân viên là điều rốt cục tổ chức phải làm
   mở đầu đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu thụ sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người xúc tiếp với endusers (người tiêu dùng chung cục) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.
   Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, kết hợp với nhà sinh sản để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn nhân viên và 75% số đó là viên chức bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cấp cao và một phần từ doanh nghiệp mẹ cung ứng.
   Cũng như các đơn vị khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp đặt lại nhân sự để hoạt   động hiệu quả hơn. Cắt giảm nhân sự, chi phí nhân sự là điều chung cuộc tổ chức phải làm. Chúng tôi luôn coi nhân sự là yếu tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển.
   Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân sự của chúng tôi là rà soát, kiểm tra lại để sắp đặt phù hợp, nâng cao năng suất cần lao để KHÔNG phải thải hồi viên chức. Nhân viên có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và bảo đảm không bị điều tiết giảm   lương   .

Mưa cơ hội có ở khắp nơi trong khủng hoảng
   "Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là san sẻ của ông Vũ Hoàng Liên-chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì cốt lõi vấn đề là "Changing". Phải đổi thay doanh nghiệp bằng phát huy nội lực. Công ty khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.
   Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là thời cơ. "Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.
   Trong đoạn chia sẻ với những người tham dự hội nghị về vấn đề hợp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều đơn vị có xu hướng cộng tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, liên kết không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng nhân sự sau liên doanh nhưng điều quan yếu nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận chung cục thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.
   P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại chia sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, liên kết thì vấn đề quan trọng là làm cho đơn vị tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo doanh nghiệp.
 
(Nguồn: cafef.Vn)

Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Tổng thể

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là cốt yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện thời. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và doanh nghiệp tư nhân.

 Những nhà quản lý đích thực kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo quyến rũ bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

  H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân tương tác dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình ảnh hưởng ở nước ngoài, để đo lường các nguyên tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức, nên trong nghiên cứu này khi vận dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Dù rằng nhiều đơn vị Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất thiết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa đích thực phản ánh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo đích thực” của các Lãnh đạo doanh nghiệp. Hiện thực đó được trình bày cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục khích lệ khuyến khích: cổ vũ khuyến khích là một trong những yếu tố khôn xiết quan yếu tạo thành thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ họp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Cho nên, hiểu mình, hiểu người chính là yếu tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao thiệp Lãnh đạo: giả dụ giao thiệp chuyên nghiệp, giao du hiện đại là quá trình đàm luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao thiệp lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm kiến lập mối quan hệ khăng khít của đơn vị để thực hành tốt nhất sứ mệnh của công ty.

- Năng lực gây tác động và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về thực chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tương tác không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây tương tác theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài công ty, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. È Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Read More

Để có môi trường làm việc mà nhân viên đợi mong - HR Vietnameses

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm hiệu quả

Để có môi trường làm việc mà nhân viên trông mong

Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan yếu. Do đó, tại mỗi công ty, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cấp thiết. Một công sở với những viên chức siêng năng, năng suất làm việc cao có thúc đẩy rất lớn đến kết quả kinh doanh của đơn vị.

Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc chuyện trò văn phòng? Ai là kiểu mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo ý kiến của bạn? Bạn “chèo lái” một tổ chức đang trong “mớ hỗn độn” những công việc trở thành gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã thăm dò ý kiến của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều nhà nước về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại công ty mình.

*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự dị biệt độc nhất vô nhị giữa những viên chức có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những tri thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần nhiều họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các thời cơ thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.

*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm khuyết điểm của mình. Trong văn phòng, họ thỉnh thoảng “quát dỡ” viên chức vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của viên chức. Điều này gây ức chế cho viên chức. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.

*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dầu, tôi luôn diễn tả những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải bằng lòng và vừa ý. Ngoài ra, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị trả thù. Tôi đã bỏ qua mất hai thời cơ thăng tiến. Trong công sở, các viên chức đôi khi cần bạo dạn “phản đối” và “dạy bảo” sếp của mình.

*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công tác và con người thfi sẽ tạo ra một năng suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và kiểm tra tại các thời khắc khác nhau.

*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở nên nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay ca cẩm. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan hoài đích thực đến người khác bằng việc tạo cho viên chức cảm giác họ là người quan yếu. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết giãi tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.

*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc nữ giới thăng tiến và giữ các chức phận hàng đầu. Nhiều đàn bà đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì tri thức của họ mà bởi vì doanh nghiệp luôn có một con số xác định số lượng nữ giới ở trong rất nhiều vị trí.

*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo quan điểm của tôi, nhường như tại nơi làm việc trong các doanh nghiệp lớn, dù trong hay ngoài công sở, đàn bà và đàn ông đang ngày càng có nhiều sự đồng đẳng hơn. Ngoài ra, nhiều người phụ nữ vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Phụ nữ có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng trái lại nhàng nhàng số đàn ông hiện đại không xem thường đàn bà bất kể chút nào.

*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều đàn bà đang được dành cho quá nhiều sự bẩm tính. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương xứng với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người đàn bà làm việc nặng nhọc và cật lực phấn đấu vì mục đích của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều phụ nữ trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải diễn đạt đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn chẳng thể bằng lòng được khi đàn bà lợi dụng nhan sắc đẹp của mình tại nơi công sở. Ngoài ra, ngoại giả cũng phải thừa nhận rất nhiều người phụ nữ hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.

*)Nick, Canada: Sự đồng đẳng tại công sở là rất quan trọng. Làm sao để không bỏ qua những cơ hội thăng tiến cho đàn bà hay việc dành sự thiên tư hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôn   tìm kiếm   tỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều tổ chức lớn, nhà quản lý là nữ.

Quantri.Vn

Read More

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam

(ĐSPL) - “Quân giỏi thì tướng phải tài” – ý nghĩa thực sự đã lấp ló hiện lên ở ngôn từ và đó là mục tiêu quản lý của hồ hết các ngành nghề trong cả nước. Cụ thể hơn, bây chừ trong nhân công ngành môi giới, phân phối Bất động sản (BĐS) đang phát triển theo khuynh hướng hăng hái như vậy : Có người tài ắt có quản lý hay.

Hiện giờ, hàng ngũ nhân sự môi giới, phân phối BĐS càng ngày càng được cải thiện về chất lượng, việc đào tạo nhân công giỏi đang phát triển, giúp phục vụ cho ngành BĐS và xã hội. Điều này vừa là thời cơ, vừa là thách thức được đặt ra với cấp quản lý – liệu họ sẽ làm gì để “thống nhất” người tài sao cho có lệ luật và ổn định?



“Khủng hoảng thiếu” trong nhân sự môi giới, phân phối BĐS

thời gian trước đây, có nhiều nhóm nhân sự BĐS trên sản giao tế BĐS: Nhóm sàn giao tế BĐS của các tập đoàn, chủ đầu tư lớn và nhóm sàn giao thiệp BĐS do các cá nhân, tập thể lập ra dựa trên kinh nghiệm bản thân và đặc biệt còn có nhóm là các trung tâm giao du nhà đất nhỏ lẻ, một vài cá nhân có xu hướng ăn theo các dự án đang sốt trên thị trường BĐS.

Trong khoảng thời gian này có hàng loạt những vụ kiện cáo, tố tụng về việc môi giới, phân phối BĐS trái với đạo đức hành nghề bị phanh phui. Đó là việc bán hàng chênh giá, lừa đảo chiếm dụng vốn của khách hàng, và sử dụng vốn sai mục tiêu gây ảnh hưởng đến khác hàng. Điều này gây tương tác và điều tiếng không nhỏ tới nhân sự môi giới, phân phối trong ngành BĐS.

Sau khi “tẩy chay” những sàn giao tế, những người môi giới, phân phối BĐS “bán chuyên” thì nhân sự trong ngành này đang có xu hướng “khát”. Vì lý do này mà việc tập huấn và quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS được chú trọng.

“Thắt chặt” việc quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS

bây giờ việc đăng ký tình trạng và lý lịch pháp lý của Bất động sản ở nước ta do cơ quan quản lý hành chính quốc gia về Bất động sản thực hành. Song song, nhà nước cũng giám sát việc quản lý nhân sự BĐS.

Luật Kinh doanh Bất động sản Việt Nam có nêu: “đơn vị, cá nhân khi kinh doanh bất động sản phải thành lập đơn vị hoặc hiệp tác xã, phải có vốn pháp định và đăng ký kinh doanh bất động sản theo quy định của pháp luật.” Hoặc những cá nhân hoạt động Bất động sản phải đăng ký và có chứng chỉ về Bất động sản.

Nhờ điều luật này mà nhân sự trong ngành BĐS được quản lý, giám sát chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, quốc gia còn mở những trường tập huấn, đoàn luyện để cấp chứng chỉ hành nghề cho những người mong muốn hoạt động trong lĩnh vực này.

Bổn phận quản lý của các doanh nghiệp, tổ chức BĐS

Cũng nhờ tinh thần được vai trò của nhân sự BĐS, các doanh nghiệp doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực BĐS đang không ngừng nâng cao năng lực hoạt động của viên chức môi giới, phân phối BĐS và phát triển năng lực ấy trong những mô hình quản lý chất lượng. Đây chính là vấn đề mấu chốt trong mối quan hệ giữa quân và tướng của một công ty, tổ chức BĐS

Đề cập tới vấn đề quản lý nhân sự BĐS, Th.S Quản trị kinh doanh ông Mai Đức Hùng (CTHĐQT kiêm TGĐ đơn vị Cổ phần phát triển địa ốc Việt Đô) với nhiều năm nghiên cứu, làm việc, lĩnh vực BĐS trong và ngoài nước nhận định: “bây chừ nguồn nhân công trong lĩnh vực BĐS rất phong phú và dồi dào, đặc biệt là sinh viên mới ra trường và phần nhiều ở độ tuổi 18-35. Với tôi, nhân sự là nhân tố cần và khẩn hoang năng lực là yếu tố đủ để có được nhân công giỏi phục vụ cho ngành”.

Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự BĐS của nước ta ngày càng có những chuyển biến hăng hái: Chất lượng nhân sự được tăng cao với việc đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và có đạo đức, quản lý chất lượng nhân sự đang được chú trọng (người lãnh đạo giỏi là người quản lý giỏi).

Người làm môi giới, phân phối bất động sản được coi là cầu nối giữa các thương vụ ký kết giữa các bên, họ cần có tầm hiểu biết để tư vấn, dẫn dắt khách hàng qua từng bước để tránh được những rủi ro cao nhất. Vì vậy bên cạnh những kiến thức chuyên ngành họ cần phải có tầm nhìn rộng và thông thuộc về nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ cần nắm rõ nhu cầu của khách hàng và thị trường cũng như những biến động về giá cả. Họ thông thạo các ngóc ngỏng của thị trường, các quy định về thuế, cũng như tương trợ tài chính từ các nhà băng, đơn vị tín dụng.

Chia sẻ về vấn đề này, ông Mai Đức Hùng nhấn mạnh thêm: “Cơ quan Chính phủ cần có quy trình huấn luyện chuẩn hóa sát với công ty và các đơn vị cần nhận thức rõ việc cải tổ hệ thống huấn luyện. Điều này giống như việc so sánh hình tượng: nước nào có hệ thống giáo dục tốt nhất thì nước đó phát triển nhất. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nếu hệ thống tập huấn tốt nhất thì đó sẽ là đơn vị mạnh và bền vững nhất.”

Nhân sự trong ngành môi giới, phân phối BĐS đang dần được chú trọng về chất lượng cũng như phương thức quản lý, chính điều đó là “bài thuốc” hiệu quả để tạo lập được lòng tin nơi khách hàng. Có thể nhận thấy được tiềm năng trong ngành BĐS ở ngày mai nếu nhân sự có khuynh hướng phát triển tích cực như thời điểm hiện tại. Điều đó giúp thổi một luồng sức sống mới cho ngành BĐS và kiến lập tiền đề để tiến gần hơn với khách hàng.
PV

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

   Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó trình bày các nỗ lực thúc đẩy tới hoạt động của những người khác.
   Phong cách lãnh đạo là phương pháp làm việc của nhà lãnh đạo.
   Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
   Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được diễn đạt bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

   Phong cách độc đoán
   Phong cách dân chủ
   Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc hội tụ mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các viên chức xác thực những gì họ muốn các viên chức làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

   Nhân viên ít thích lãnh đạo.
   Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
   Không khí trong công ty: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập mưu hoạch và thực hành kế hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

   Viên chức thích lãnh đạo hơn
   Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
   Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các viên chức được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu nghĩa vụ đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo phó thác được sử dụng khi các viên chức có khả năng phân tách tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn chẳng thể ủ ấp đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

   NV ít thích lãnh đạo.
   Không khí trong đơn vị thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
   Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các cảnh huống cụ thể

1. Theo thâm niên công việc

   Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
   Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
   Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các viên chức.

2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể

   Giai đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hành công tác được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
   Thời đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính hăng hái, sự kết đoàn chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.
   Thời đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần kết đoàn, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

   Đối với tính khí sôi nổi – nóng tính.
   Đối với tính khí trầm mặc – nhút nhát.

4 Dựa vào nam nữ

5 Theo trình độ của NV:

   Sử dụng phong cách lãnh đạo giao phó đối với các viên chức hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
   Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cần thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

   Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
   Ngược lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

   Những người ưa chống đối
   Không có tính tự chủ.
   Thiếu nghị lực
   Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

   Những người có tính thần cộng tác.
   Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

   Những người không thích giao thiệp.
   Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

   Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chả hạn như hoả hoạn.
   Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý cảnh huống.
   Công ty cần một sự lãnh đạo rắn rỏi và quyền uy.

11 dị đồng trong tập thể:

   Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những cảnh huống gây hoang mang

   Đôi khi do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
   Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ đàm luận, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

St

Read More

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc tuyển dụng - Hr views

Sưu tầm: đơn vị xin thôi việc

Để có thể nhận mặt đúng ứng viên   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các người tìm việc trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời gian thử việc với lý do không thích hợp, một số khác thì lại từ khước nhận việc sau khi đã tham dự phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân sự   của công ty bị đánh giá là không hiệu quả, và tổ chức thì tốn nhiều thời kì và phí tổn

Săn ứng viên dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các công ty thường tuyển lựa những phương pháp truyền thống để nhận mặt người tìm việc như phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra khả năng giao tế Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài kiểm tra tư duy Logic… Các phương pháp trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc đánh giá chuẩn xác tri thức cũng như kỹ năng của ứng viên. Ngoài ra trong nhiều trường hợp, nhà tuyển dụng lại chẳng thể xác định được tính cách của người tìm việc dẫn đến nhiều trường hợp các người tìm việc có khả năng thực hiện tốt công việc được giao nhưng lại không phù hợp với văn hóa tổ chức khiến mối   lương   duyên giữa người tìm việc và doanh nghiệp sớm tan vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tham mưu tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về tri thức chuyên môn và kiểm tra hồ sơ xin việc, ngoài việc coi xét người tìm việc có thích hợp với các tiêu chí của công việc hay không, nhà tuyển dụng còn cần phải nhận biết được tính cách cũng như phong cách của người tìm việc. Bởi đây là một trong những nguyên tố quan yếu để xác định người tìm việc có thật sự ăn nhập với công việc, văn hóa đơn vị hay không, đây là yếu tố cần thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người lao động với đơn vị. Hiện tại, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả lao động đạt được của các cá nhân đa số do tính cách trong mỗi con người tạo nên”

Theo bà Chi, để nhận mặt được tính cách của ứng viên, nhà tuyển dụng có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn thông qua những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn biểu đạt về bạn”. Hoặc duyệt y những buổi gặp gỡ trao đổi ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được ưng chuẩn cách đàm đạo, nói chuyện. Những môi trường giao tiếp ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đãi đằng hết cảm xúc và cách giao thiệp thông thường. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài kiểm tra để nhận biết người tìm việc thuộc tuýp người nào và phù hợp với những ngành nghề nào”

…. Và việc xử lý cảnh huống

Hiện tại, quy trình tuyển dụng các ứng viên dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ nhân viên hoặc chuyên viên, nhà tuyển dụng sẽ không phải mất nhiều thời gian và phí đầu tư cho việc nhận diện người tìm việc mà thường ngày chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về tri thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài kiểm tra khác.

Bàn bạc thông báo về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cấp cao, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tham mưu nhân sự Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan trọng trong công ty, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên chẳng những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham dự của của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp) về những thành quả trong kí vãng mà còn phải thực hành những bản kế hoạch cụ thể mà doanh nghiệp đề nghị. Ưng chuẩn đó, nhà tuyển dụng chẳng những có thể kiểm tra được kiến thức và kinh nghiệm của người tìm việc mà còn nhận biết được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý tình huống hay các kỹ năng quản lý khác .V.V.”

Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra những câu hỏi cảnh huống có mức độ khó dễ tùy theo vị trí công việc. Ví dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà tuyển dụng có thể đưa ra những vấn đề giả thiết để ứng viên tự đưa ra cách giải quyết như: “thời gian vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số viên chức kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu vật nài, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh của đơn vị trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý cảnh huống trên như thế nào?” hoặc như “công ty hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục đích mặc dù nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của doanh nghiệp”. Những câu hỏi tình huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận biết được người tìm việc ở nhiều góc cạnh khác nhau.

Nhận diện ứng viên – Công việc không phải đơn giản

Hiện tại do sự tác động của khủng hoảng kinh tế, số lượng người lao động tìm việc ngày một tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các doanh nghiệp lại ít đi mà yêu cầu của nhà tuyển dụng đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những ứng viên đạt đủ tiêu chuẩn và thích hợp với văn hóa của tổ chức là không hề đơn giản. Một số các người tìm việc thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà tuyển dụng có thể khai thác thông báo hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham dự phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi san sẻ: “Để người tìm việc nhiệt thành trả lời các câu hỏi, thường nhật nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Tỉ dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gụi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Thỉnh thoảng, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các người tìm việc có thể thoải mái san sớt thông báo.”

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà tuyển dụng vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, ứng viên thời nay thật sự không giống ứng viên thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn thay đổi công việc. Nhiều trường hợp người tìm việc đồng ý nhận việc ngoài ra một thời kì sau họ lại từ khước và xin lỗi vì họ cảm thấy không ăn nhập, và nhận một công việc khác. Thành ra, trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng nên tìm hiểu thật kỹ về những ước muốn và tâm tư của các ứng viên, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc đảm nhiệm tuyển dụng nhân sự công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các người tìm việc đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Thí dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản lý kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được khái niệm, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Read More

Bí quyết tránh lãng phí thời gian cực đơn giản mà hiệu quả - Hr Froum

Bí quyết tránh lãng phí thời gian cực đơn giản mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo tiết kiệm thời gian, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hiện; rồi cả những mẹo ngược lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời gian họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để tiết kiệm thời gian nhưng chúng chỉ là giải pháp tạm thời vì chúng không chạm đến gốc rễ của vấn đề

Vậy điều quan trọng nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để tiết kiệm thời gian chính là luôn ghi nhớ những điều quan trọng nhất. Tập trung vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời gian vào những việc không quan trọng khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những doanh nhân và giám đốc điều hành chia sẻ khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải giúp đỡ nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời gian là tham gia giúp ngài giám đốc. Điều đó có nghĩa là gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần giúp đỡ được coi là ưu tiên lớn nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: Đầu tiên, việc giúp đỡ người đứng đầu cơ quan giải quyết những công việc quan trọng nhất là một điều hết sức có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, ví dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương tiếc những văn bản tôi đã soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan trọng nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên hiện tại của bạn tương tự như cách của Bruce đã chỉ dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng dễ dàng để dọn dẹp nhẹ nhàng những thói quen lãng phí thời gian của bạn

Hãy nhớ đến vài điều thực sự quan trọng và tập trung vào chúng. Nếu bạn thực hiện điều này liên tiếp trong 3 tuần, nó sẽ trở thành thói quen của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)

Nguồn tham khảo: download chương trình quản lý nhân sự bằng access

Read More