Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp? - nhân lực

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." Không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Chọn người tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   nhân viên mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu hiện tại và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở tương lai. Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc hiện tại, nên chấp nhận người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với yêu cầu của công ty trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân tài giúp công ty đạt được mục tiêu đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân sự   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ yêu cầu của công việc mà công ty cần tìm người đảm nhiệm. Hãy tự xác định rõ loại người nào phù hợp nhất với công việc này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí tương tự, hãy trao đổi và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát cách thức họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lựa ứng viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với công ty. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các ứng viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hầu hết các công cụ đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan trọng thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.

Tuyển người càng thích hợp, lợi ích càng nhiều

Người thích hợp nhất sẽ đóng góp nâng cao năng suất và tạo lợi nhuận cho công ty nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn yêu cầu của công ty và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người phù hợp nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Ngược lại, thuê người không phù hợp sẽ chẳng được ích lợi gì, mà còn khiến công ty tốn nhiều chi phí và thời gian.

Tuyển dụng sai lầm sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ Lao động Mỹ tổng kết rằng các công ty phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm phí tuyển dụng, huấn luyện, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm nhiệm vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa thể hiện được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong công ty.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tích công việc của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm túc, bản phân tích công việc sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm nhận vị trí cần tuyển dụng.

Một công việc (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, công ty sẽ biết chọn người thế nào và cách thức kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân sự mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tích một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công việc lâu hơn.

Chọn lựa ứng viên phù hợp nhất với công việc

Một khi công ty đã hiểu thấu yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều công cụ giúp xác định người phù hợp nhất như đánh giá trên hồ sơ, thực hành kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên đoán khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, cho nên các công ty cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng người tài phù hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một khi công ty xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra nhân tài cho vị trí cần thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Read More

Internet - Công cụ tuyển dụng nhân sự cao cấp hiệu quả - thuật quản trị nhân sự

Internet - Công cụ   tuyển dụng     nhân sự   cao cấp hiệu quả

(HR) Sự ra đời của các mạng xã hội như Facebook, LinkedIn, MySpace, France’s Video và Germany’s Xing… đã trở thành những kênh thông tin hiệu quả về các cơ hội việc làm cho rất nhiều người.

Đáng kể hơn hết là mạng LinkedIn, một kênh thông tin kết nối hơn 500.000 nhóm ngành công việc khác nhau trên toàn cầu. Tại đây, các thành viên đều có thể chia sẻ kinh nghiệm về công việc, về khả năng thương lượng tiền   lương   và phúc lợi với công ty sẽ thuê mướn mình và cả về các điều khoản cho việc thỏa thuận ký kết một hợp đồng lao động giữa hai bên.

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy tiện ích của việc kết nối những người đang có nghề nghiệp ổn định, có chuyên môn cao cho mọi lĩnh vực ngành nghề qua cộng đồng online này đã làm cho thị trường việc làm ngày càng trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn kênh truyền thống trước đây.

Ví dụ khi công ty A muốn tìm vị trí giám đốc tài chính, họ thường đặt hàng   tuyển dụng   các vị trí cao cấp họ cần cho các công ty B, C, D nào đó chuyên về săn đầu người. Thời gian   tìm kiếm   lôi kéo ứng cử viên cho vị trí này thường mất ít nhất khoảng 2-3 tháng, có khi kéo dài cả 5-6 tháng và chi phí hoa hồng cho việc tìm kiếm này là khá cao, có thể tương đương 2-3 tháng lương của nhân viên đó mà công ty thuê mướn phải trả cho công ty săn đầu người.

Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và mạng xã hội, mạng việc làm online, hiện nay chính các công ty chuyên về săn đầu người chuyên nghiệp cũng phải tìm đến nguồn thông tin dồi dào của các mạng này để kết nối những vị trí nhân sự cao cấp vào danh sách các khách hàng tiềm năng và sẵn sàng kết nối họ với các công ty tiềm năng mà các công ty săn đầu người tiên đoán họ sẽ cần đến những tên tuổi nặng ký này trong vài năm tới.

Theo thông tin của các ứng cử viên trên mạng LinkedIn, mạng này không chỉ cung cấp các vị trí đang tuyển dụng cho những ai có quan tâm, mà còn đưa ra các dịch vụ dự báo khả năng phát triển nghề nghiệp cho bạn trong 5-10 năm tới cho một vài lĩnh vực nghề nghiệp mà họ biết chắc rằng ngành công nghiệp đó sẽ còn tiếp tục mở rộng và phát triển nhanh trong tương lai.

Việc kết nối và giao tiếp này còn cho thấy sự an toàn về tính công khai thông tin của các thành viên đăng ký tham gia khi họ liên tục cập nhật các thay đổi nếu có trong quá trình làm việc tại công ty hoặc có sự thay đổi chỗ làm.

Theo giáo sư Piskorski của Trường đại học Harward Business thì mạng kiếm việc online đã và đang mang lại tính hiệu quả cao và giảm thiểu các chi phí trung gian mà các công ty phải trả cho các công ty chuyên về săn đầu người.

Hơn nữa tính cạnh tranh cũng được xem là bình đẳng khi mọi người đều có thể tham gia đưa thông tin của mình online và họ đều phải biết rằng sự chính xác và trung thực về các thông tin cá nhân, học vị, kinh nghiệm công tác v.V… sẽ được kiểm chứng bởi một công ty chuyên xác minh nhân thân một khi công ty nào đó quyết định thuê mướn bạn.

Theo khảo sát gần đây của Careerbuilder.Com với 2.700 giám đốc nhân sự cao cấp tại các công ty lớn, kết quả cho thấy có hơn 45% các vị trí quan trọng mà các công ty tìm thấy thông qua các kênh xã hội và việc làm online, và tất cả họ đều nhận thấy việc tìm kiếm các ứng cử viên theo cách này là khá nhanh gọn và riêng tư khi việc tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên đều được giữ bí mật đến phút chót.

Quantri.Vn

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
     - Trình độ học vấn
     - Trình độ chuyên môn
     - Các kỹ năng cần thiết cho công việc
     - Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
     - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
     - Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …
     - Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Đôi khi trong thực tế người ta có thể trình bày bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản

VÍ DỤ: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Chức danh công việc: Trưởng ca
Mục đích của vị trí công việc: Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

Nhiệm vụ của vị trí công việc:
     1. Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.
     2. Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất.
     3. Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
     4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.
     5. Thực hiện việc tập huấn và   đào tạo   chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.
     6. Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên nghỉ phép.
    7. Đảm nhận các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình phụ trách.
     8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được phụ trách.
     9. Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình phụ trách.
     10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công việc.

Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

Các mối quan hệ báo cáo :
     Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng cùng ca

Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc:
     - Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
     - Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
     - Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong doanh nghiệp.

Các kỹ năng và kiến thức cần có :
     1. Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
     2. Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.
     3. Có khả năng tính toán sơ đẳng.
     4. Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
     5. Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…
     Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .
     Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

Theo: P5media

Read More

Mẹo để các doanh nghiệp nhỏ tuyển dụng thành công

Mẹo để các doanh nghiệp nhỏ   tuyển dụng   thành công

Khi doanh nghiệp nhỏ của bạn thuê nhân viên, vấn đề thường gặp là khó tìm người tương thích hơn tìm người có năng lực.

Bước đầu tiên là hãy liệt kê những đặc điểm mà nhân viên mới cần có, ghi nhớ danh sách này, và tin vào sự phán đoán của bản thân.

Chúng tôi giả thiết là những người được phỏng vấn đều là những người có năng lực, vì bạn chẳng nên phí thời gian nói chuyện với những người không có đủ các năng lực tối thiểu cần có làm gì. Song năng lực chưa phải là tất cả, bạn cần một người mà bạn có thể tin tưởng và làm việc cùng trong 40 giờ mỗi tuần. Vì thế, việc lựa chọn những người đủ năng lực vào vị trí mới rõ ràng là một quyết định mang tính chủ quan.

Một điều cần chú ý là không nên ký hợp đồng   tuyển dụng   ngay một lúc vài nhân viên. Những bàn tay nhàn rỗi có thể gây chuyện rắc rối và đốt tiền bạc của bạn.

Đề nghị công việc tạm thời là một cách nên sử dụng để xem nhân viên mới có các kỹ năng và thái độ cần thiết hay không. Nếu mọi sự đều ổn, hãy chuyển công việc tạm thời đó thành công việc lâu dài. Còn nếu không, bạn chẳng mất gì khi giai đoạn hợp đồng làm việc kết thúc, và nhất là đỡ phải đau đầu giải quyết các vấn đề nảy sinh sau này khi nhân viên mới đó có năng lực và phẩm chất không được như mong muốn.

Đừng nghĩ rằng chỉ những công ty như Merrill Lynch hay IBM mới có thể cho người vào các vị trí thực tập. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng thuê tạm thời những người thực tập - chủ yếu là sinh viên. Nếu quyết định thuê sinh viên, hãy hỏi về các điểm mạnh và kế hoạch trong tương lai của họ. Hãy lắng nghe họ nói. Và sự say mê của tuổi trẻ luôn là một ưu thế. Điểm mạnh của phương pháp này là sinh viên rất hăm hở học tập và bạn sẽ được cống hiến phần nào cho cộng đồng. Nhược điểm là các lịch học tập trên lớp sẽ chi phối giờ làm việc của họ, và xét từ khía cạnh của sinh viên, họ sẽ được lợi hơn nếu làm việc tại Starbucks hay MacDonald’s, nơi họ đượcgiám sát và chỉ bảo chặt chẽ hơn. Còn bạn, hãy giúp họ nếu có thể, nhưng đừng quên rằng bạn đang kinh doanh để kiếm tiền chứ không phài làm nghề giữ trẻ.

Nếu thuê nhân viên thông qua một trung tâm giới thiệu việc làm hay một công ty chuyên cho thuê nhân công, chẳng hạn như Manpower hay Adecco, thì ưu điểm của phương pháp này là hãng cho thuê sẽ giải quyết vấn đề về các hồ sơ trả   lương   ; nhưng nhược điểm của nó là khá tốn kém.

Lợi nhuận luôn là một phần của bài toán. Hãy kiểm tra trên thị trường xem mức lương bổng chung là bao nhiêu. Chỉ có một số ít doanh nghiệp mới đề nghị trả lương bổng trọn gói, vì thế, bạn hãy xem xét việc thuê các nhân viên làm việc bán thời gian để giữ cho chi phí điều hành của doanh nghiệp thấp ở mức có thể được. Phương pháp này tạo ra tốc độ thay đổi nhân viên cao, và sự thay đổi nhân viên liên tục này có thể gây rắc rối cho tính liên tục trong công việc của doanh nghiệp, nhưng nó cũng cho phép các chủ doanh nghiệp mới kiểm tra nhân viên của mình trước khi tăng tiền lương thưởng và giữ lại các nhân viên tốt.

Hãy bắt đầu bằng các công cụ thông thường khi thuê nhân viên. Với công việc chủ yếu ngồi quầy hay bán hàng, một cái biển “Cần tuyển nhân viên” treo ở cửa sổ có thể giúp bạn. Hãy yêu cầu phải có thư giới thiệu và kiểm tra độ tin cậy của các thư này.

Quảng cáo tại cột “Việc tìm người” trên báo tại các thành phố lớn có thể tốn kém, vì thế hãy tìm hiểu về việc đăng tin trên các tờ báo địa phương. Tin này sẽ tới với các độc giả trong vùng của bạn và giúp giảm chi phí. Các trang “Việc tìm người” trên internet thậm chí có thể còn rẻ và hiệu quả hơn.

Nếu bạn   tìm kiếm   các kỹ năng chuyên nghiệp hoặc đặc biệt, nên quảng cáo ở các ấn phẩm thương mại, hoặc đăng thông báo trên trang web giải trí dành cho những người có các khả năng mà bạn cần.

Những thợ săn đầu người chuyên nghiệp sẽ sàng lọc những người nộp đơn xin việc trước khi lựa chọn một số ít người để bạn phỏng vấn. Phương pháp này có thể sẽ tiết kiện thời gian, nhưng lại quá tốn kém với hầu hết các doanh nghiệp mới. Trong khi đó, tại các giai đoạn phát triển đầu tiên, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều sẵn sàng đổi thời gian để lấy tiền bạc.

Lựa chọn theo phương pháp nào là tuỳ ở bạn. Song có một điều cần nhớ rằng: nhân viên là bộ mặt của doanh nghiệp trước công chúng, vì thế hãy cố gắng đừng chọn nhầm người.

Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
     Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
     Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
     Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
     Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
     Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
     Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
     Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
     Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
     Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
     Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
     Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
     Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
     Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
     Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
     “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Read More

Xây dựng đội ngũ để thành công

Xây dựng đội ngũ để thành công

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết.

Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

- Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…

- Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

- Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... Sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể.

Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia   nhân sự   tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể.

Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể.

Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:

- Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ.

- Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

- Sự quan tâm chia sẻ.

- Cùng được   đào tạo   trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.

Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi   tuyển dụng   nhân viên mới.

5. Sự ràng buộc trong tập thể.

Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và chức vụ.

... Đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.

Quantri.Vn

Đừng để sai lầm khi chọn người

Nhiều ứng viên tâm sự rằng họ ghét các cuộc phỏng vấn, không thích bị người khác thăm dò và đánh giá dựa trên từng lời nói và kiểu trang phục.

Ngược lại, đối với những ứng viên tài năng và có nhiều cơ hội tìm được việc làm vừa ý, tham dự một cuộc phỏng vấn cũng là lúc họ đang ngấm ngầm kiểm tra và đánh giá công ty thông qua người phỏng vấn.

Ở cương vị quản lý   nhân sự   , chịu trách nhiệm phỏng vấn ban đầu các ứng viên tiềm năng, bạn hãy lưu ý những vấn đề sau, cho dù chúng tương đối nhỏ nhặt, nhưng đôi khi lại khiến công ty bạn vuột mất nhân tài.

Trước tiên là chỗ gửi xe. Khi một người đến công ty phỏng vấn mà gặp khó khăn trong việc tìm chỗ đậu xe, vì công ty không có bãi giữ xe riêng hay bố trí thích hợp khác, họ sẽ có ấn tượng là công ty đang trong tình trạng không dư giả về tài chính.

Trong cuộc phỏng vấn, đặc biệt là các cuộc phỏng vấn kèm theo làm bài kiểm tra kéo dài, nếu ứng viên không được mời nước hoặc cho nghỉ giải lao, họ sẽ có cảm giác như công ty không quan tâm và tạo điều kiện thoải mái cho người lao động.

Tệ hơn nữa, nếu người phỏng vấn đến trễ hoặc vào cuộc phỏng vấn rồi mới bắt đầu xem xét hồ sơ của ứng viên, chắc chắn rằng công ty đó không được tổ chức tốt và thờ ơ trong việc   tìm kiếm   nhân tài.

Ngoài ra, nếu người phỏng vấn tỏ ra không hào hứng khi trao đổi về tầm nhìn dài hạn, mục tiêu của công ty và trách nhiệm của vị trí   tuyển dụng   thì ứng viên làm sao có thể hứng thú được?

Nếu nhà phỏng vấn đặt câu hỏi quá dễ và tùy tiện chứ không theo chuẩn mực nào thì cũng có nghĩa là công ty không có chuẩn mực làm việc cho nhân viên, suy ra ai cũng có khả năng được nhận vào làm, tức là nhân viên chẳng học hỏi, phát triển được gì sau một thời gian làm việc cho công ty.

Ở một mặt khác, phương pháp phỏng vấn quá gay gắt hay thô bạo cũng tạo ấn tượng xấu. Lỗi các nhà phỏng vấn thường phạm là cố chứng tỏ mình đang ở "ghế trên", rằng mình thông minh hơn ứng viên. Họ đặt những câu hỏi hóc búa, tìm cách đẩy ứng viên vào thế bí, dù những câu đó chẳng giúp đảm chắc rằng ứng viên sẽ làm tốt công việc hay không. Cách làm này cũng làm nản chí những ứng viên tiềm năng vì chẳng ai thích văn hóa làm việc kiểu cạnh tranh đè bẹp nhau như vậy.

Nói chung, cách tốt nhất là hãy đối xử trân trọng với ứng viên, đặt ra nhiều câu hỏi khó nhưng với thái độ chân thành và giúp khơi gợi khi ứng viên lúng túng chưa tìm được câu trả lời thích hợp. Nhà   tuyển dụng   phải làm sao cho ứng viên thật thoải mái bộc lộ bản thân và cảm thấy rằng công ty có nhiều cơ hội giúp họ học tập và phát triển để cuối cùng, họ quyết định chọn công ty mà bỏ qua những lời mời gọi hấp dẫn khác.

Quantri.Vn

Read More

Quy trình lưu giữ người tài - kiến thức nhân sự

Quy trình lưu giữ người tài

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với bạn đọc về Những khó khăn trong công tác tuyển & dụng nhân tài và giải pháp khắc phục

1. Thế nào là nhân lực xuất sắc

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Tuy nhiên, đã gọi là nhân lực xuất sắc thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

- Phù hợp với công việc và Doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc

Bao gồm:

+ Thái độ,
+ Kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

2. Điều kiện để doanh nghiệp tuyển và dụng nhân lực xuất sắc có hiệu quả

Về lãnh đạo:

- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống cốt lõi
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước hết phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng động viên và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công việc
- Có khả năng thấu hiểu doanh nghiệp và các nhân viên của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong tương lai
- Có khả năng   đào tạo   và huấn luyện đội ngũ kế cận.(Khả năng nhân bản)

Về môi trường làm vịệc:

- Doanh nghiệp phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi phù hợp với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống cốt lõi của nhân viên
- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của nhân viên

Về quy trình tuyển chọn:

- Phải phù hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng nhân viên có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, đánh giá ứng viên vào những vị trí cấp cao hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự thể hiện bản thân

Về công cụ:

- Cần xác định được khả năng thực sự và mức độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự đánh giá con người.

Về con người trong hệ thống   tuyển dụng

- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các công cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt

Về chính sách đãi ngộ

- Phải đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
- Phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên
- Phải nhất quán, công bằng và bình đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.

3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay

Trong tuyển chọn:

- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để đảm bảo nhận diện đúng nhân lực xuất sắc. Có nhiều ứng viên nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tiếng tăm nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì chi phí   tuyển dụng   và thuê mướn nhân lực xuất sắc quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.

Trong sử dụng

- Bố trí công việc không phù hợp
- Không khai thác được hết năng lực của nhân lực xuất sắc
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người bình thường, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất sắc.

4 Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + Công cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng đánh giá chính xác nhân lực xuất sắc thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân lực thực sự xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao cho nên: kinh nghiệm, bằng cấp, tiếng tăm, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí đánh giá không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Quan điểm đánh giá sai lầm. Coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình đánh giá sai lầm: có nhiều nơi để tìm các ứng viên cho vị trí   nhân sự   cấp cao như CEO, CPO lại do các   nhân viên nhân sự   phỏng vấn, đánh giá và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều ứng viên xuất sắc do sự yếu kèm của người nhân viên này..,.
- Các công cụ đánh giá không chính xác. Các công cụ đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, cho nên sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng đánh giá của công cụ sẽ không thể vượt qua khả năng đánh giá con người của các tác giả.. Và sai lầm hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Doanh nghiệp không có cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không phù hợp
- Mô hình sử dụng không phù hợp
- Bố trí công việc không phù hợp
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên. Dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác hoặc thâm chí là ghen tỵ, đố kỵ...

Trong phát triển

- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng lực làm việc.
- Doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

5. Giải pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- Nâng cao năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chính xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Thay đổi quan điểm đánh giá. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- Nâng cao năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- Luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ đánh giá
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý phù hợp
- Xây dựng môi trường làm việc phù hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công việc phù hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đưa ra những yêu cầu vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân lực xuất sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều là nhân lực xuất sắc để tất cả mọi nhân viên đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .

Trong phát triển

- Nâng cao năng lực đào tạo, huấn luyện và hỗ trợ sự phát triển năng lực của nhân viên cho lãnh đạo.
- Doanh nghiệp nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

6. Phần kết

- Cần phải thay đổi tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp nên quan tâm đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc, chứ không nên chỉ nhăm nhằm   tìm kiếm   một cá nhân xuất sắc. Một con én không thể làm nên mùa xuân.

Quantri.Vn

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Read More

Nhận diện văn hóa đáng sợ của công ty - nhân lực

Nhận diện văn hóa đáng sợ của công ty

Một công sở lí tưởng là nơi nhân viên coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Ngược lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân viên thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 dấu hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong hoàn cảnh như vậy?

1. Nhân viên luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp

Thay vì tập trung vào chất lượng công việc, nhân viên lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không liên quan tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp chấp nhận.

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng

Khi những cuộc nói chuyện hàng ngày tập trung vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong công ty. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo

Khi nhân viên trong công ty phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không nhân sự khi chia sẻ ý kiến của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về tổ chức. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người ăn cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục tiêu xa vời

Một mục tiêu cụ thể giúp nhân viên có định hướng cụ thể để phấn đấu. Tuy nhiên, nếu mục tiêu đó quá xa rời thực tế, nó có thể mang lại nỗi sợ cho nhân viên. Ngoài ra, áp lực hoàn thành chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.

5. Công ty đặt ra hàng đống quy tắc

Chính sách, quy tắc, luật lệ giúp nhân viên tuân theo trách nhiệm công việc của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản. Bên cạnh đó, một số công ty còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân nhân tài, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân

Thử tưởng tượng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang thảo luận một vấn đề, sếp đột nhiên xuất hiện và yêu cầu giải tán chỉ vì nghi ngờ các bạn có kế hoạch mập mờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép nhân viên phát biểu ý kiến cá nhân. Một công sở như vậy thật tù túng và đáng sợ.

7. Thông tin không được công khai rộng rãi

Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ Nhân viên có thể tìm hiểu thông tin từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, đôi khi nhân viên chỉ biết về hợp đồng mới của công ty thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không minh bạch

Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ nịnh bợ, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của tổ chức đó luôn được vây quanh bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thật.

9. Công sở không có thách thức

Trong môi trường này, nhân viên lo sợ vì không có cơ hội thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết tinh thần và động lực làm việc hăng hái của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ

Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí mật, “bố thí” thông tin một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của ứng viên, hạn chế, thậm chí cấm nhân viên thể hiện cảm tưởng cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Read More

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp - kiến thức nhân sự

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

5 bí mật về   lương

Lương bổng luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí mật và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí mật 1: Khoản lương của bạn không nhất thiết phản ánh năng lực và kinh nghiệm làm việc

Những nhà quản lý công ty sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được ứng viên thích hợp nhất. Vì vậy, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, mức lương khởi điểm của những nhân viên mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, mặc dù bạn hơn họ về trình độ học vấn và thâm niên công tác.

Một vài công ty đã tiên phong thực hiện những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền tảng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những nhân viên mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng cố định theo quy định. Tuy nhiên, nhiều công ty không chủ động với công việc này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp phản ánh.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí mật 2: Mức tăng thực tế có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công tác, sếp của bạn luôn hết sức thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Ví dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho nhân viên xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân viên dưới mức trung bình chỉ là 2%.

Trên thực tế quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều công ty thông minh luôn để sẵn một quỹ dự phòng để sử dụng khi cần giữ chân những nhân viên xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Do vậy, đừng bao giờ nhận lời đề nghị đầu tiên. Hầu hết các công ty đều có những mức lương khác nhau và đôi khi có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người chú ý là tạo cho sếp cơ hội để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là cơ hội để bạn có thể yêu cầu mức lương cao nhất có thể.

Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của công ty, và bạn đề nghị mức tăng 8% khi công ty đưa ra mức thông thường là 4,5%. Các nhà quản lý thông minh sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân viên này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tế nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những chi phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời điểm để đàm phán một mức cao hơn do nhà quản lý đã phê chuẩn sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Cơ hội do vậy sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải thể hiện bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí mật 3: Khi sếp nói với bạn rằng công ty không thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn đề nghị tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính công ty hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức yêu cầu.

Nếu bạn không nhận được câu trả lời rõ ràng hay những lời động viên khích lệ, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công việc hiện tại; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khung trả lương đối với vị trí công việc của bạn.

Bạn nên làm gì: Bạn nên quan tâm tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công việc hiện tại ở công ty nữa hay không.

Bí mật 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn

Sẽ có một vài nhân viên được sếp yêu quý hơn những người khác, và đôi khi là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp hết mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công việc cũng như tạo điều kiện để họ trở thành những nhà quản lý tốt.

Bí mật 5: Bạn không thể đàm phán khoản lương khi hết hợp đồng

Trừ khi bạn có một bản hợp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn nghỉ việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết hợp đồng. Mặc dù vậy, thông thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể thảo luận để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một vài lợi thế nhất định. Yếu tố then chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Ví dụ, bạn có phải là người duy nhất trong công ty nắm được các chi tiết quan trọng của dự án hiện tại hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan trọng nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những yêu cầu, bạn nên nhớ rằng mình đang đàm phán với cá nhân sếp chứ không phải với công ty.

Sau cùng, trong nghệ thuật đàm phán lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng yêu cầu một mức lương cao chót vót là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn

Read More

Mô hình huấn luyện đội nhóm hiệu quả - nhân sự

Mô hình huấn luyện đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

Quantri.Vn

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các doanh nghiệp cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các công ty đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, huấn luyện và thuê tuyển nhân viên tạm thời dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh thích hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi đầu tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách nhân viên bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang cộng tác với doanh nghiệp, họ sẽ nhanh chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty quần áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những nhân viên bán thời gian đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tiếp tốt, tính tình hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên doanh nhân kiểm tra hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra chính xác khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và trách nhiệm, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong hoàn cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện nay thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tường tận sản phẩm. Kiriwan cho biết: “Nhân viên phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Tương tự huấn luyện về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dụ dỗ”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực dự phòng

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời gian.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều cuối cùng doanh nhân cần lưu ý khi thuê nhân viên thời vụ là vấn đề hợp đồng. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Read More