Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp - kiến thức nhân sự

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

5 bí mật về   lương

Lương bổng luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí mật và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí mật 1: Khoản lương của bạn không nhất thiết phản ánh năng lực và kinh nghiệm làm việc

Những nhà quản lý công ty sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được ứng viên thích hợp nhất. Vì vậy, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, mức lương khởi điểm của những nhân viên mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, mặc dù bạn hơn họ về trình độ học vấn và thâm niên công tác.

Một vài công ty đã tiên phong thực hiện những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền tảng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những nhân viên mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng cố định theo quy định. Tuy nhiên, nhiều công ty không chủ động với công việc này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp phản ánh.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí mật 2: Mức tăng thực tế có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công tác, sếp của bạn luôn hết sức thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Ví dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho nhân viên xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân viên dưới mức trung bình chỉ là 2%.

Trên thực tế quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều công ty thông minh luôn để sẵn một quỹ dự phòng để sử dụng khi cần giữ chân những nhân viên xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Do vậy, đừng bao giờ nhận lời đề nghị đầu tiên. Hầu hết các công ty đều có những mức lương khác nhau và đôi khi có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người chú ý là tạo cho sếp cơ hội để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là cơ hội để bạn có thể yêu cầu mức lương cao nhất có thể.

Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của công ty, và bạn đề nghị mức tăng 8% khi công ty đưa ra mức thông thường là 4,5%. Các nhà quản lý thông minh sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân viên này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tế nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những chi phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời điểm để đàm phán một mức cao hơn do nhà quản lý đã phê chuẩn sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Cơ hội do vậy sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải thể hiện bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí mật 3: Khi sếp nói với bạn rằng công ty không thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn đề nghị tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính công ty hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức yêu cầu.

Nếu bạn không nhận được câu trả lời rõ ràng hay những lời động viên khích lệ, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công việc hiện tại; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khung trả lương đối với vị trí công việc của bạn.

Bạn nên làm gì: Bạn nên quan tâm tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công việc hiện tại ở công ty nữa hay không.

Bí mật 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn

Sẽ có một vài nhân viên được sếp yêu quý hơn những người khác, và đôi khi là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp hết mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công việc cũng như tạo điều kiện để họ trở thành những nhà quản lý tốt.

Bí mật 5: Bạn không thể đàm phán khoản lương khi hết hợp đồng

Trừ khi bạn có một bản hợp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn nghỉ việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết hợp đồng. Mặc dù vậy, thông thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể thảo luận để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một vài lợi thế nhất định. Yếu tố then chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Ví dụ, bạn có phải là người duy nhất trong công ty nắm được các chi tiết quan trọng của dự án hiện tại hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan trọng nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những yêu cầu, bạn nên nhớ rằng mình đang đàm phán với cá nhân sếp chứ không phải với công ty.

Sau cùng, trong nghệ thuật đàm phán lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng yêu cầu một mức lương cao chót vót là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn